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神华集团ERP项目实施方案改进措施 第三章神华集团ERP项目实施现状分析及存在问题 3.1神华集团发简介 神华集团成立于1995年，是一家以煤炭为基础，集煤矿、电力、铁路、港 口、航运、煤化工一体化发展，产运销一条龙经营的综合能源企业，是目前中 国现代化程度最高、规模最大的煤炭企业。今年，神华集团在财富杂志世界500 强中排名第234位。 神华一体化运营模式是跨行业、跨地区的有机统一体，主要特点是：(1)具 有完整的上下游产业链；(2)具有较完善的内部市场；(3)具有高效的协调机制。 神华一体化运营模式的优势主要体现为：(1)科学的协调运营；(2)减少外界协调 和交易成本；(3)高效的运营效率。 神华集团经过18年的持续稳定快速的发展阶段，又面临新的一轮快速扩张 的发展机遇，根据集团发展战略，要在五年内实现“科学发展，再造神华，五 年经济总量再翻番，建设世界一流的煤炭综合能源企业”。近一年半，集团以电 力板块为代表，先后以资本运作为手段，将皖能电力、福建能源、巴蜀电力、 国网能源等四个发电公司并入集团，同时伴随煤炭转储基地、港口、煤电一体 化等形式对神华核心产业链进行了有效的扩展。可以预见在未来几年内神华还 会继续处在高速扩张的过程中，集团包括信息化在内的各项工作都将面临的挑 战，其中重点和核心是： 在新形势下神华一体化运营的核心竞争力是否得到增强； 扩展带来的资产快速增加，资产运营效率是否提高，资源能否在更大范围 内得到优化配置： 集团的原有的管控能力能否得到延续甚至增强，不会形成松散联系的独立 王国； 多元文化的冲突和融合。 同时，神华的现有管控模式、运营模式、企业文化均处于发展和完善过程 中，尤其是标准化、专业化管理、集约化运营的模式正在逐渐清晰化的过程中， 这也就使以上这些挑战更具复杂性。 3.2神华集团信息化现状及挑战 2010年启动的神华信息化工程，这是神华集团成立以来一次深刻的管理变 革之一，信息化工程以流程优化为主线，配套进行信息化总体规划，确定了集 团管控模式、明确了优化后的业务流程和管理流程，制定了信息化的实施策略。 按照集约化管理的要求，理顺了集团业务部门的职责定位和总部与二级单位的 职责分工关系，有利于增强集团管理的有效性和科学性；按照合理配置资源的 原则，理顺了各部门、各业务单元之间的指挥协同关系，有利于发挥一体化运 营的优势；注重专业化管理，强化业务管理部门职责，有利于提升集团的价值 创造能力。 神华集团信息化工程主要内容为：建设“两横一纵”三大信息平台，支撑 七大业务能力，促进集团实现经营管理集约化，生产管理效率最大化，生产流 程最优化的目标。 这一宏大的信息化工程计划总投资25亿人民币，利用3年时间完成其他同 类企业7年至10年的信息化建设内容。 “两横”即两个横向协同平台——产运销协同调度指挥平台、人财物协同 资源整合平台。 “一纵”即一体化纵向管控平台。将依托数据仓库、集成总线、门户、工 作流及内容管理平台、统一身份管理等支持功能，实现纵向业务信息的穿透和 决策支持系统的应用。 “七大业务能力”是指通过信息化建设，促进集团管控能力、资源整合能 力、业务协同能力、专业管理能力、本质安全管理能力、集约化服务能力和综 合管理能力七项业务能力的提升。 神华是一个快速发展的企业，在这个时期大规模建设信息系统，战线长、 范围广、组织变化频仍，给信息化建设带来挑战，但越是这样越应该看到信息 化是企业发展和变革的积极力量，如果等快速发展之后再去考虑信息系统建设， 则信息化的价值就会大打折扣。 当前信息化的主要挑战包括： a）管控模式变革不彻底，总部和二三级单位的管理界面不清晰，同专业板 块不能形成资源共享和标准业务模式。这是最大的风险，容易造成信息系统建 设方向性的迷失； b）业务需求和流程等在建设中不完备、不明晰，只有大致的方向，摸着石 头过河，边设计边施工，新需求层出不穷，更罔谈标准化，造成无法收场的钓第三章神华集团ERP项目实施现状分析及存在问题 鱼工程； c）业务基础数据，尤其是主数据，整合和清洗不彻底，造成模拟运行正常， 但推广无法进行，大大挫伤用户的积极性，业务长期无法完全单轨运行； d）多层次、有针对性的培训不到位，维护工作疲于应付，负面情绪蔓延， 最终导致变革失败。 3.3神华集团ERP项目实施情况分析 3.3.1神华集团ERP项目目标 为了贯彻落实“科学发展、再造神华，五年实现经济总量再翻番，建设具有 国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业”的战略目标，全面提升神华集团的管 理能力和信息化水平，神华集团自2009年12月24日至2010年8月30日完成 了神华管控能力设计、流程优化和信息化总体规划，确定了SH217信息化项目 群的建设目标、计划和内容： 1）全面支撑公司业务能力提升。信息化建