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中国银行内蒙古分行流程整合及人力资源改革 第三篇中行内蒙古分行机构改革及业务流程整合 3.1业务及管理流程的现状和问题 3.1.1组织架构及人员规模现状 截至2004年末，中国银行内蒙古分行全辖机构总数272个，13个二级分行， 26个城区支行(含6个直属支行、20个经营性支行)，5个旗县支行，205个分 理处，13个储蓄所。区分行本部有处室21个，员工4615人。 中国银行内蒙古分行组织架构如图3一1所示。 2、前中后台职责不清，存在营销和风险控制越位和缺位现象。公司、零售、 银行卡、保全以及部分业务体系，前中后台未分离，职责存在重叠交叉、缺乏 有效控制，个别部门既当运动员，又当裁判员，不利于风险控制。 3、集约化程度低，基层行负担过重，管理效能低。现行业务运行体系中， 大量同质化的后台操作业务分散在各部门和分支行，造成管理和操作标准不统 一，基层行部门设置小而全，信息不通、政令不畅，管理效能低下，造成资源 的浪费。 4、各级机构经营管理职责定位不清。从区分行、二级分行(直属支行)到 县支行都具有管理职能，并同时承担本级经营，许多部门既经营又管理，在实 际运作过程中，往往是无法做到两头兼顾，造成经营不突出，管理又被弱化。 3.2机构改革和流程整合的指导思想和基本原则 中国银行内蒙古分行流程整合和机构改革是股份制改造过程中的一项重要 工作，核心内容是对辖内运行多年的管理流程和业务流程进行改造、重组和优 化。其指导思想是:根据总行关于流程整合和机构改革的总体精神以及加强授 信业务管理的要求，按照扁平化管理和前中后台分离的原则，积极稳妥，有计 划、有步骤地优化辖内分支机构的管理流程和业务流程，完善风险控制机制和 管理调控手段，提高经营管理效率，增强业务开拓竞争能力和可持续发展能力。 中行内蒙古分行流程整合和机构改革工作的基本原则是: 1、提高客户服务质量和效率的原则。流程整合和机构改革首先坚持发展是 第一要务的思想，突出以客户为中心、更好地为客户服务的理念，强化基层行 的服务和营销能力，以促进业务的发展，增强市场竞争力。 2、防范和控制风险的原则。本次流程整合和机构改革工作突出防范和控制 风险的原则，通过整合逐步建立分工合理的内控机制，注意防范过程风险和在 管理上出现的真空和漏洞。 3、扁平化管理的原则。通过流程优化和机构改革，减少管理的中间环节， 实现组织机构管理层次的减少，提高管理效能。建立和完善管理信息系统，在 实现组织扁平的同时，也实现管理信息的扁平化，减少上下级行间的信息不对 称，实现区分行及二级分行对辖内各机构经营状况和各项业务操作情况的实时 监控和掌握。 4、前中后台分离与集约化经营的原则。流程整合和机构改革按照内控的要 求，明确前中后台的职责权限，实现前中后台的相互分离、相互制约，同时从 经济有效的角度出发，使前台成为我行各项业务的整体营销和服务平台，全面 提高中台的管理和风险内控水平，逐步实现后台业务的集中处理。 5、精简、高效的原则。流程整合和机构改革的核心是管理和业务流程的优 化。通过优化流程、集中处理、科技手段的运用，从保持稳定和降低成本出发， 在坚持组织架构精简高效的前提下，调整充实有关部门的职能，合理调配人力 资源，解决人员不足及结构失衡的问题。 3.3机构改革和业务流程整合要点 3.3.1机关本部机构改革和流程整合要点 中行内蒙古分行流程整合和机构改革的总体思想是:按照集约化经营和前 中后台分离的原则，整合全辖公司业务、个人业务和运营服务体系，实现充实 前台、加强中台、集中后台的目的。 (一)公司授信业务整合 1、强化自治区分行公司业务部系统营销和系统管理的职能。区分行公司业 务部对全辖公司业务发展承担系统管理职能，并主要负责总行级和分行级重点 客户的营销和维护，按业务产品线和客户线通过业务指导、业绩考核、资源配 置、任免建议等手段对二级分行、直属支行的公司业务和公司业务团队实施管 理。 2、区分行公司业务部负责全辖所有新公司客户授信业务(指各类贷款、可 用于贷款的授信额度、融资类保函、开立银行承兑汇票等，国际结算部负责的 贸易融资除外)的市场准入。 3、小企业法人贷款业务调整由公司业务部门负责。 4、在公司业务部内设专门的金融机构业务团队，负责金融机构业务的拓展 和管理。 5、整合尽责审查(即目前的尽职调查)职能。在区分行风险管理部内设置 独立的尽责审查团队，对全辖授信业务进行集中尽责审查。二级分行可设置尽 责审查岗位或团队，但尽责审查人员必须由区分行风险管理部认定准入资格， 并实行统一调配和统一考核。呼和浩特地区的尽责审查职能全部集中到自治区 分行。 6、集中公司授信评审职能。全辖只在自治区分行设立一个评审中心，负责 全辖各项公司授信业务的评审和问责审批(除总行明确可给二级分行授权审批 的部分贸易