农业银行苏州分行零售网点转型.doc

农业银行苏州分行零售网点转型 3.农业银行苏州分行零售网点转型的现状与问题分析 3.1农业银行苏州分行的组织架构 农业银行苏州分行目前下辖10个分支支行，对外营业网点达到286个，其中二 级支行230个，一级分理处8个，二级分理处48个。 农业银行苏州分行当前零售业务的组织管理模式是以横向的区域经营主体管理 为主，纵向的业务单元管理为辅的类矩阵管理模式。具体组织架构如图3-1 3.2农业银行苏州分行的业务现状 1、存贷款业务 2014年末农业银行苏州分行本外币个人存款余额3691亿元，新增110亿元，超 四大行增量之和，日均存款余额3690亿元，新增284亿元，位居同业第一。其中， 储蓄存款余额1539亿元，新增3.4亿元，个人资金、日均个人存款增量保持同业、 系统首位。本外币信用总量3315.8亿元，新增268.8亿元，本外币贷款余额2840.7 亿元，新增248.8亿元。 2、中间业务收入 2014年末，农业银行苏州分行实现中间业务账面收入27.8亿元，实现拨备前利 润90.2亿元，拨备后利润63.6亿元，保持同业第一。个人业务实现中间业务收入3.74 亿元，在苏州地区四大国有商业银行占比23.27％，列同业第三。从分产品看，理财 产品收入、借记卡、代销基金、收单业务、个人结算业务构成了主要收入来源。具体 产品分布见图3-2。 截至2014年末，农业银行苏州分行个人中高端客户（个人金融资产在10（含） 万元以上的）超70万人，日均金融资产1614亿元，比年初增加182.8亿元，其中， 私人银行签约客户709户，比年初增加275户，增长63.3%。2 3.3农业银行苏州分行零售业务问题分析 3.2.1零售业务爆发式增长与网点服务能力瓶颈 随着经济发展和苏州城市建设，苏州市居民人均可支配收入不断提高，自2004 年起，以每年12%左右的速度飞速增长。2014年苏州居民人均可支配收入39780元， 人均消费支出24920元，可支配收入扣减消费支出后的人均年度节余资金14860元， 均居江苏省内13市第一位，“苏州人”赚得最多、花得最多、攒得最多。苏州居民 手中的节余资金一般用于存款、理财、保险、购买有价证券、再生产投资、购买或建 造住房等，各类金融服务需求迅速膨胀。人民银行五行互换数据显示，截至2014年 末苏州工农中建交五家银行人民币各项存款达10481亿元，其中个人储蓄存款余额 4234亿元；个人贷款余额3117亿元，已经占到全部贷款余额的34%左右；中间业务 收入累计120亿元。 从商业银行的业务构成看，个人中高端客户的理财业务已经成为业务发展的重中 之重（见表3-1），多家国有商业银行和股份制商业银行已经开展财富管理和私人银 行业务。零售业务收入伴随着理财业务等新兴业务的快速发展也迅速增长，2008年 零售业务收入在商业银行收入结构中的比重已经达到30%。 3.2.2网点流程繁复，运营效率低下 提起农业银行苏州分行，业内都知道客户多，排队时间长，办理业务时间较慢是 其一大弊端，需要通过转型改进网点业务流程，提升网点运营效率。 1、业务流程不合理 在网点转型之前，零售网点延续着从手工操作时代的起的业务流程，采用“网点 全功能，柜员全流程”的传统作业模式，风险控制主要采取横向岗位制约的方式，而 前中后台的业务几乎全部集中在一线基层的网点。造成网点的工作内容多、环节多、 流程复杂、风险压力大，网点柜员在做好柜面服务的同时还要承担大量繁重的中后台 操作，每天大量工作时间被用于核算、统计报表、投诉等可以中后台处理的低附加值 业务上。网点柜员用于前台创造价值的客户服务和产品营销时间相对而言占比过低， 造成网点整体效率低下，客户等待时间长，客户满意度不高。 2、网点效益低下 由于网点出现排长队现象，网点柜员忙于应付客户的基本交易需求，无暇对到达 的客户进行主动营销和深度开发，且在排队客户中，大部分是办理现金业务、挂失补 办卡业务和交费业务等低价值业务，占用了大量网点资源。这样有复杂金融服务需求 的高端客户受到排挤逐步流失，使得网点效益增长乏力，网点陷入了业务量增长越多、 效益增长越慢的尴尬境界。 3、队伍建设不能适应业务发展 近年来，银行的个人金融产品和金融衍生产品不断推出，高端客户对理财、融资、 资产规划、客户咨询等增值或高附加值服务需求大为增加，客户对金融需求的广泛度 和专业度都有较高要求，而外资银行的引入、各类中小型商业银行的迅速崛起，高端 客户对专属服务也有更多体验和感受。而农业银行苏州分行但由于队伍建设不明确， 维护人员职责不清，影响了中高端客户的服务，导致部分客户资产外流。 3.2.3市场竞争激烈 苏州作为经济发达地区，是各家银行必争之地，国内商业银行纷纷将其在苏州设 立的二级分行升格为总行直属的一级分行，强化对苏州地区的