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星星公司战略
第三章星星公司内部分析
第一节星星公司发展历程
星星公司地处闽南三角洲的历史文化名城泉州,起源于2000年,前期以店
铺的形式存在,2003年才注册了正式的公司。星星公司最早是由台湾某机械公
司的几位销售和技术人员成立的。前期阶段,星星投入几十万元的资本金,经过
7年的发展,公司已经初具规模,建立了属于自己的几十亩地的新厂房,拥有了
颇具研发能力的技术团队和有丰富管理经验的管理队伍,以及操作熟练的工人队
伍,年销售额达到了三千万左右。星星公司的发展一波三折,主要经历了以下几
个发展阶段。
一、筹备阶段(2000年一2003年)
这一阶段星星公司仅仅是一个店铺,主要经营的产品是铅酸蓄电池生产设备
的零配件销售,由于台湾股东的原因,主要的客户来源于前期那些使用台湾公司
机械设备的厂家。星星公司创业者们已经看准了中国铅酸蓄电池生产将迎来大规
模机械化生产。这一阶段,星星公司开始筹备机器生产。第一台铸板机紧锣密鼓
的进行试生产,技术攻关,由于技术的实际应用需要不断地试验,经过将近一年
左右时间的调试和改进,第一台相对成熟的机器终于面世了,但是,机器的稳定
性仍然存在欠缺。为了解决机器不稳定性,星星公司把第一台机器送给一家蓄电
池生产厂商试用,技术人员在现场进行机器的改进。在实际的生产过程中,机器
的性能得到了很大的提高,稳定性问题得到了很好的解决。
二、生存阶段(200扯2005年)
随着第一台成熟机器的面世,星星公司的管理层意识到要注册正规的公司,
并且成功地注册了星星公司。虽然当时中国已经成为世界铅酸蓄电池出口的大国,
但是机械生产普及的程度很低,绝大多数仍然是手工作坊式的生产模式。整个蓄
电池行业的素质普遍偏低,不能意识到铅酸蓄电池行业的大规模生产即将来临,
节约成本是他们的首要考虑,缺乏长远眼光;国内的设备制造技术不成熟,机器
性能不稳定,机器故障率高。整个市场容量小,推广难度大,公司产品销售不景
气,库存积压严重,在2004年下半年,由于铅价持续上涨,很多蓄电池生产企业对采取机器生产保持着更加谨慎的态度。星星公司仅仅销售了一台机器,为了节
约成本,不得不裁减工人,缩减各项费用,生存成为当时星星公司的主要目标。
三、发展阶段(2005年至今)
经过几年的酝酿,尤其是中国经济与世界经济接轨,很多蓄电池生产企业逐
渐意识到要在将来的竞争中取得优势,大规模的机械生产势在必行,蓄电池生产
厂商观念发生了质的转变,从以前的被动接受转为主动要求技术改造,购买机器
进行机器生产。设备制造的技术同趋成熟,机器的稳定性和智能型逐步提高,基
本上满足了行业发展的需要。中国经济持续发展,尤其是汽车、摩托车、电动车
等的需求旺盛,铅酸蓄电池的需求量与日俱增,铅酸蓄电池行业迎来了一个高速
发展期。受铅酸蓄电池行业高速发展的推动,铅酸蓄电池生产设备制造行业蓬勃
发展。星星公司与行业同步成长,市场范围扩大,从东部沿海扩展到中西部地区,
销售额翻了几番,生产规模由原来的20人发展到70人左右,添置了多台先进的
加工设备,新建了属于自己的厂房,逐步确立了在行业内强大的竞争地位。
星星公司经过多年的发展之后,尽管在行业内确立强大的竞争优势,但是,
行业发展日新月异,星星公司原有的发展战略已经不能跟上发展的速度,需要结
合公司的外部环境对企业的内部资源进行重新整合,制定出新的、能适应企业发
展速度的战略。
第二节星星公司的内部分析
资源基础理论认为企业内部能力、资源和知识的积累是企业获得超额利润和
保持企业竞争优势的关键。企业获得的收益是与企业的内部资源能力相匹配的,
企业所采取的战略是建立在企业相应的内部资源基础之上的,企业需要不断地对
内部资源进行有效的配置。当一个企业具有价值、独特、不易复制、难以替代的
资源时,它就能比其他企业更具有竞争优势。星星公司作为全国最早铅酸蓄电池
生产设备制造商之一,经过不同的三个发展阶段之后,目前已经具有一定的规模,
在行业内树立起了良好的口碑和信誉,建立了强大的品牌效应,保持了高度的客
户忠诚度,逐步确立了强大的竞争地位。本节主要对星星公司的内部资源进行分
析,考察公司具有哪些独特稀有资源,对这些资源进行有效配置和重新整合,在
此基础之上进行战略规划。一、产品构成分析
专业的铅酸蓄电池生产是一个完整的流程(见图3-2),包括极板生产、壳体
生产、隔扳生产、组装生产,而其中极扳生产是核心,壳体生产、隔板生产、组
装生产是辅助活动。虽然是专业制造铅酸蓄电池生产设备的企业,但是星星公司
它所提供的设备只涉及整个铅酸蓄电池生产流程中的核心极板生产部分,包括板
栅制造、涂板、干燥固化和分板等,产品线并不完整。完整的铅酸蓄电池生产流
程涉及的机器很多,包括铅粉机、铸板机、涂板机、干燥机、锯板机、合膏机、
充电机、装配线、配组
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