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在中国企业推进TPS的经验谈 大野耐一先生创立了或者说构建了丰田生产方式，但他的最基本的目的或者说想法只是排除在生产过程中的浪费。也就是根据市场的需求，客户要货的速度这个节拍进行生产。也就是将自己的产品向节拍时间无限靠近地进行生产，这才能达到一个最佳的状态。这也是我们所说丰田生产方式高质量、低成本的高效生产方式。以无限靠近节拍时间的生产或者说以顾客要货速度的生产这样的一个思路进行的生产就是准时化生产。在以节拍时间进行生产的思路之下，就要实现任何人都要在同样时间内以同样的速度生产相同质量的产品，这就需要标准作业来规范我们作业的内容。标准作业实际上是用于改善的工具，没有标准就没有正常和异常，就没有改善，只要不符合标准作业的地方或者不容易实现标准作业的地方就说明这个地方有异常发生，又浪费的存在，就需要对标准作业进行改善，这个就是基于标准作业进行改善的活动。基于标准作业改善的活动是一个无止境的改善活动。需要我们以“凡是彻底”的理念去推行它，彻底进行现场改善这样的一个活动。什么是凡是彻底呢？就是将理所当然谁都能做到的事情，做到谁都做不到的彻底程度，这就是凡事彻底。那么也可以这样理解，排除消费是一个根本的思路，那么在排除浪费方面以凡是彻底的精神来实现它，这就是丰田生产方式能够在企业扎根的原因。这就需要我们将日常管理建立起来，在日常管理中随时把我异常状况，随时进行改善活动。异常管理的思路就是需要区分正常和异常，然后才能在异常出现的时候迅速发现它并采取手段进行改善，这就已发了管理能力、管理范围的扩大。进行异常管理就要有正常和异常的基准，然后在异常发生的时候能够立刻发现它，这就需要将管理贯穿到每一个人，包括最高管理者和现场的每一个人。下面回到我演讲的主题上来，就是中国企业导入TPS的秘诀是什么？我尽可能地通过这两年多的实践谈一下我的体会和理解。在过去的两年时间里我来中国的时间加起来有两百二十多天的时间了，在对中国企业知道的过程中我也留意和分析日本企业和中国企业到底有什么样的区别，我尽量地从两国企业的现场的不同跟大家进行沟通。日本的企业在管理方面到底是一个什么样的水平，什么样的状况？我也在一直注意去搜索这个方面的资料，实际上搜索这方面的资料进程还是有难度的，因为这是关系到一个企业一些机密性的问题，最后算是找到了一些这方面的内容供大家参考。这是某个企业从84年开始到89年为止进行改善后实力提升的状况。这个方面我们看一下左边的四个图表，第一个是人工费用的生产效率，从84年开始到89年这5年时间里上升了百分之五十，实现一点五倍的增长，设备突发故障从84年原来的1611件下降到二十三分之一，也就是不到原来的本分之五。设备的故障损失发生了很大的变化。这个时期也是日本企业对内部管理改善活动进行反思的一个时期，改善提案也从84年人均三点几项到88年年底的七项多的水平。中国企业有什么样的特点？从我两年前来中国进行的指导来看，包括我们要参观的华兴玻璃以及北方一个商用车公司，说道故障的时候他们都说我们有进行统计，但看了这些记录之后我感觉他们连故障的定义都没有。说道这个地方华兴玻璃的人员也不要觉得不好意思，因为这是两年前的事情了，当时我要求对设备的故障进行一下统计，统计出来以后才发现故障原来那么多，连自己都不敢相信。这种状况并不是说这中国企业独有的或者说是中国某某企业独有的，包括日本企业在内如果不进行TPS的改善革新活动的话，去要求他们找这个设备的故障的时候他们也不一定能找得到的，而且在现场也经常见到这么一个状况，设备发生了故障与我这个操作工没有关系，我是使用设备的，它坏了我也没办法，这种情况是随处可见的，我们去现场向工人问设备的故障情况，他们说设备的故障很多，但是没有一个具体的数据。因此我在中国企业进行知道的时候首先就要求他们用具体数据进行对设备的把握，这包括设备故障的定义和故障的次数，因此我在开始知道的时候第一步首先要大家认真地数设备的故障和发生的频度，要从数清楚这些东西开始。同样，我所要讲的第二点就是产品不良数量的统计，也就是成品率是多少，次品的数量又是一个什么样的状况？从这个方面开始注意我们的产品质量，也就是在我们这道工序能不能防止次品的流出。第三点劳动安全事故的统计，这个方面首先也是从数数开始，发生了多少次，这些事故发生的大小规模又是以什么样进行区分的？基本上每个公司或者车间如果有进行统计的话，仅仅是发生了事故之后有没有送去医院，医疗的费用花了多少这样的一些数据。对于发生了这样的事故，如不小心滑倒或擦伤、划伤，但擦一些碘酒、进行简单处理一下就没事了，这样我们称作“碘酒事故”的统计一点都没有，这就是现有的状况。对于我所认识的这些中国企业的这样一个状况，如果在坐的有哪个企业不是这样的状况，你们在这些方面做得非常好，我也希望能邀请我到那里看一看实际状况是怎么样