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人力资源管理强度对跨国公司跨文化管理影响 　　摘要：由文化差异导致的文化冲突的实际出发，认为跨国公司的跨文化管理应该是一个整体，是人力资源管理政策和文化组织战略相匹配的结果，认为人力资源管理信息交流是否有效成为人力资源管理成功与否的关键。基于此，本文通过对人力资源管理强度、跨文化的特点和文化组织战略的选择之间关系的分析，来说明人力资源管理强度对跨文化管理的影响。 　　关键词：人力资源管理强度；跨国公司；跨文化管理 　　一、跨国公司中的文化差异和文化冲突 　　美国学者戴维?A?利克斯曾指出“大凡跨国公司大的失败几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的理解所招致的结果。” 　　（一） 文化差异 　　文化的多样性意味着文化差异存在的必然性，而文化差异是企业跨国经营必须要克服的障碍之一。霍夫斯泰德曾用五个维度表征文化差异：个体主义与集体主义（反映人们重视个体还是集体的利益），权力距离（反映人们对社会或组织中权力分配不平等的接受程度），不确定性回避（反映人们对事物不确定性的容忍程度），阳刚倾向与阴柔倾向（反映人们追求事业成功还是强调人际和谐关系），长远导向与短期导向（反映人们是否重视传统）。 　　比如说在东西方跨国公司中，这些根本性的文化差异在具体的企业活动中通常有如下体现：在以东方文化模式为主体的企业里，员工重视团队精神，尊重并依赖领导，权力集中，多采用自上而下的决策方式，制度的作用容易被弱化；注重关系的培养，为了生活而工作，回避矛盾的正面冲突；倾向于长期合作关系等等。而在以西方文化模式为主体的企业里，更强调个人价值被肯定，组织机构扁平化，权力较分散，较多采取自下而上的决策方式，重视企业制度的建立；勇于接受挑战和工作变迁，工作信心和主动创造性较强；追求个人成就，为了工作而生活；突出短期效益，缺乏耐心等等。 　　（二） 文化冲突： 　　文化的多样性和差异性渗透并影响到企业管理的各个方面。若不能识别与控制，将使交际双方因各自观点不同或违背预期而产生冲突。因此，文化差异是导致跨国经营过程中文化冲突的客观原因，而对于异国文化的不理解、不包容、不尊重则是主观原因。 　　二、人力资源管理强度对跨文化管理的影响 　　若将人力资源管理视为组织内部不同区域、不同层次之间的信息交流，则人力资源管理信息交流越是有效，文化之间的差异就能缓和，员工越能在组织中表现出组织期望的工作态度和行为，亦即人力资源管理强度越强，跨文化之间的管理越有效。而有效的人力资源管理的强度依赖于具有不同特点的跨国公司对文化组织战略的选择。 　　一般来讲，跨国公司中两种文化相互关联的方式可以有以下三种情况：文化平行、并存，文化交叉、融合，以及文化包含、覆盖，即是在跨国企业中在跨文化管理方面企业有三种不同的组织战略。不同的文化组织战略具有各自特点和适用条件，需要采用不同的“跨文化管理”策略来实现，即是运用不同方向的人资源管理强度来应对不同特点的跨国公司的跨文化现象。 　　（一） 文化平行、并存 　　文化平行、并存的关联方式反映了母公司与子公司之间多元文化共存的关系。我们可以将与此种形式相对应的人力资源管理定义为平行的人力资源管理强度。 　　跨国公司在进行跨国经营时，将每一个国家和地区都视为独立的个体，并不把母公司的文化模式强加于各子公司之上，子公司自治程度很高，可以用自己的方法来完成业务目标。母公司对子公司的管理主要应通过以下两种策略得以实现：1.模糊文化差异。管理者在经营中可以刻意模糊这种“文化差异”，隐去两种文化中最容易导致冲突的主体文化，减少文化冲突发生的机会，使得不同文化背景的人可以在同一公司中和平相处。2.本土化、优势互补。另外一种在母公司和子公司之间文化平行、并存的管理策略就是在子公司实行本土化经营，重视和利用子公司的应变能力，双方都不会用自己的文化价值观标准衡量和要求对方，而是根据当地情况，实行文化之间的优势互补，更好地进行融合，避免在合作过程中产生大的分歧和矛盾。 　　（二） 文化交叉、融合 　　文化交叉、融合关联方式是指两个合资企业的公司文化虽然有所差异，但也有共同之处。将两者的共同之处相融合并发展创新，用创新出的文化作为合资企业的文化进行跨文化管理。我们可以将与此种形式相对应的人力资源管理定义为交叉的人力资源管理强度。 　　采取这种关联方式的企业的母文化与子文化之间要有较高的协作性。在具体实施的过程中，主要有两种管理策略：1.形成第三种文化。跨国公司在建立合作文化时如果产生冲突会使合作管理受到阻碍，特别是一些决策的做出与每个合伙人的合作文化都有十分密切的关系。2、全球地方化。全球地方化是指跨国企业在海外进行投资，与当地社会文化融合，运用双方都能接受的文化进行管理。由于缺乏外国市场的知识与营销经验是许多跨国公司的弱点和劣势，而与地方文化相结合将有助于弥补这些劣