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BSC评价方法难点分析 　　[摘 要]从平衡计分卡的四个层面论述了业绩评价的方法,着重论述了其中的难点学习与成长层面和业绩评价,着重提出了对非财务指标业绩评价的一般方法。 　　[关键词]平衡计分卡 顾客层面 财务层面 内部业务流程层面 学习与成长层面 业绩评价 　　 　　作者简介:瞿云华,1962年4月生,唐山市人,单位河北理工大学,财务管理与会计研究方向,谭靖,教授,河北理工大学。 　　 　　一、平衡计分卡传承和发展由来 　　 　　罗伯特卡普兰《失去关联性:管理会计的兴衰》一书中,指出全世界公司组织当时使用的管理会计体系中存在两大缺陷。即标准成本体系在对单个产品和客户的利润水平进行衡量时造成严重偏差;传统的业绩衡量体系仅仅关注财务方面的指标,而没法衡量在采用平衡计分卡(the Balanced Scorecard,BSC)后那些驱动未来财务业绩的非财务指标。 　　首先,标准的成本体系在将间接成本和支持成本(管理费用)分摊到单个的产品、服务和客户时难以发挥作用。这样的错误分摊会在对单个产品和客户的利润水平进行衡量时造成严重偏差。卡普兰用作业成本法解决了这个问题,作业成本法可以把间接成本和管理费用精确分摊到使用这些资源的单个产品、服务和客户。作业成本法也可以将成本不按部门和责任中心计算,而是按照具体活动和流程计算。作业成本法虽然可以记录活动和产品的成本,但不能测量它们所创造的价值;对采用这些管理新方法之后所带来的能力提高无法量化衡量。 　　其次,传统的业绩衡量体系仅仅关注财务方面的指标,而没有衡量那些驱动未来财务业绩的非财务指标。卡普兰用平衡计分卡解决了这个问题。平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架,一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。 　　所以,这两种途径作业成本法和平衡计分卡实际上是两种非常不同但却互补的工具。有人说作业成本法是关于财务要素的管理,而平衡计分卡是关于量化的衡量。前者关注的是生产和为客户提供产品与服务等作业活动的成本,后者关注的是公司组织如何通过活动创造价值。 　　目前,平衡计分卡从最初业绩衡量体系成长为可以用于战略执行的考评和反馈体系,其观念是由哈佛大学教授罗伯特卡普兰(Robert Kaplan)与诺朗诺顿研究所当时的最高执行长大卫.诺顿(David Norton)两位学者共同提出,他们根据几家多年绩效评价突出企业的评价方法,经过对其方法的反复研讨、演绎和验证,归纳出可以提升企业竞争能力及落实策略愿景的新财务信息反馈模式体系?D?D平衡计分卡。 　　平衡计分卡以平衡观念来驱动组织绩效的量度,诉求的是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡、财务和非财务量度之间的平衡、落后及领先指针之间的平衡、外界和内部绩效层面的平衡等状态。 　　罗伯特卡普兰和诺顿平衡计分卡的观念,是将绩效评估指标分为4个重要的层面: 　　(1)顾客层面:企业应先行找出市场和顾客之间的区隔,并将顾客面的核心衡量群(Core Measurement Group)与目标市场及顾客相结合,且帮助企业找出及衡量企业顾客面的价值计画(Customer Value Proposition)。 　　(2)财务层面:企业应针对其所处不同阶段的生命周期,有不同的财务策略,决定适合的财务 衡量尺度。且企业生命周期可简化为:成长期、保持期、收割期3个阶段。当然,无论企业身处于何种阶段,都应配合收入成长与组合、成本降低/生产力改进、资产利用/投资策略等3个财务性议题。如此,企业在依自身所处的生命周期分析决定策略后,可根据其找出数个财务性议题所适合的绩效衡量指标。 　　(3)内部业务流程层面:企业为满足股东及目标消费群的期望,必须确认其所创造的顾客价值的程序,才可有效地运用有限的资源。企业目前的绩效指标仍着重于改善现有的营运程序,虽然尝试增加品质、产出率、循环时间等指标,但还不是针对企业程序的整体概念。而平衡计分卡则有别于传统,建议企业应就完整内部业务流程价值链,其中包括创新程序、营运程序、售后服务程序,建立各种衡量指针。 　　(4)学习与成长层面:此层面的主旨在使平衡计分卡之前3项层面能顺利达成,实现企业长期成长的目标。并强调未来投资的重要性,但并非如传统的投资观点,仅仅偏重新设备、新产品的研究发展。虽然设备及新产品的研究发展是很重要,然而为了达到长期的财务成长目标,组织必须投资在基础结构上,包括人员、系统及程序,透过员工能力及信息系统能力的增强、激励及授权一致性的增强等3个主要原则,以建构学习与成长层面的绩效指标。 　　并依其层面分别设计出绩效衡量指标,而此绩效衡量指标可以自如地涵括整个企业所需要评价的信息。通过平衡计分卡可以将公司组织内部的策略及企业战略愿景结合在一起,并且,可以考评和衡