ERP与流程管理不解之缘.docVIP

ERP与流程管理不解之缘 　　流程管理是企业管理的基础，而ERP是运用了信息技术的信息流程，流程管理贯穿ERP始终。 　　如今这个ERP盛行的年代，对于企业和学术界，该不该使用ERP这类问题，我想已经不再是一个很好的讨论话题了。随之而来的是“ERP普及化”、“ERP个性化”、“将ERP进行到底”等一系列高昂的口号。我们在赞叹ERP实施人员勇气的同时，更应该以我们尽可能的热情去支持“ERP事业”，毕竟它是一项“全员”参与的事业。 　　企业在ERP应用的过程中，有经历成功的喜悦，也有遭遇失败的痛苦。我们暂且不需要讨论企业应用ERP成功与否，更不能以成败论英雄，因为每一个ERP应用者面前永远都有一个很实际的需要解决的问题：对于ERP上线后的企业，如何让ERP与企业业务流程更好地集成，从而提升系统效率? 　　―直以来，ERP的存在就注定了它与BPM(业务流程管理)的渊源，一方面是ERP系统本身固有的流程与企业现有组织与流程变革之间的冲突和磨合；另一方面是随着企业和软件商在ERP领域深入应用和研究，一体化和自动化的要求与ERP目前面向功能的事务处理系统还存在着矛盾，它对整个业务流程缺乏有效的控制和管理，企业在不断地流程管理和优化中，对ERP系统的柔性适应性也提出了挑战和要求。当前，不少ERP供应商也已经将工作流程系统作为他们产品的一部分，还有一些厂商在此基础上提出OA或者BPM与ERP集成的解决方案。流程管理是企业管理的基础，而ERP是运用了信息技术的信息流程，无论是用何种解决方案，都不能忽视BPM和ERP之间的密切联系。 　　 　　BPM与ERP，如何集成? 　　 　　我们将企业流程管理的英文缩写BPM拆开来看，B、P和M分别指企业的业务、企业的流程和企业的管理，虽然涉及的范围很宽泛，但有一点始终离不开――那就是组织的业务，因为只有搞好了组织的业务这一利润来源的基础，才谈得上组织的绩效和组织的发展。可以这么说，企业流程的优化、增值作为一条主线构成了整个BPM的核心。 　　ERP涉及的内容包括企业的人、财、物、产、供、销等方面，内容丰富且非常的复杂，到现在为止ERP发展到了新的阶段―-ERPⅡ，这不仅深化了ERP的内涵而且扩大了ERP的外延，从以前的局限于企业的内部资源延伸到了企业的外部，供应商、客户联系更加紧密，逐渐模糊了供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)之间的界限，这样一也形成了ERP族群的概念。 　　如果将BPM与ERP按照结构化与非结构化以及数据化与非数据化进行分类，那么BPM较多地体现了非结构化、非数据化的特征，ERP则体现了很强的结构化和数据化特征。这两种本就“碰”不到一起的类别，如何集成?如何结合并优化?这好像不现实，但是恰恰由于此种原因则更需要集成。很显然，BPM与ERP之间有一个集成的前提问题。 　　那么，什么是BPM与ERP集成的前提呢?至少有这六个方面的前提： 　　*组织具有集成的意愿； 　　*良好的组织内部环境、企业文化； 　　*组织最高管理者的决心和推动力； 　　*务实、专业、高效的流程“诊治”团队，包括外部专家和组织内部业务骨干； 　　*流程存在不断优化的可能； 　　*具有平台化技术的ERP系统。 　　 　　流程管理贯穿ERP始终 　　 　　*企业的“布局” 　　记得第一次去杭州，杭州的美景就不用说了，我想上过的人都能感受到；叫给我印象更深的是杭州的道路很通畅，车开得很快，况且那天还是周日。我们想到的车能开得快的正常要素有：道路宽阔、地势平缓、人流量少、车少、指挥的交警多等。可是这与杭州的实际情况恰好相反，杭州的道路特别是西湖边的偏窄；杭州的城市多山，道路大多数起伏个定；杭州是旅游城市，人流量很大、车也少不了哪里去；可是为什么道路如此通畅呢?我想这与杭州的城市规划、城市发展综合布局也就是整体架构密切相关。 　　一个组织的流程和ERP系统应用之间集成的紧密与否，首先也应该从该组织的结构是否合理上找原因：我们知道，一个组织的战略方向决定了它的业务模式，业务模式决定了组织的结构，而流程从属于组织架构；也就是说，流程管理的好坏、组织能否对流程管理赋予足够的重视，其直接的决定因素就是组织的结构。正如上面我们提到的“杭州道路为何如此畅通”这个例子中所体现的，杭州的城市布局、城市规划就像企业组织的架构，而车流、人流就像组织的流程，对道路通畅直接起决定因素的是杭州的城市架构、规划布局，只有合理的布局和架构才能从根本上改变组织的流程。 　　众所周知，有关组织流程方面的变革或优化，大致经历了BPR(流程重组)-BPI(流程优化)―BPM(流程管理)三个发展阶段。从这三个阶段可以看出，对于组织流程方面的工作，业内一直都在研究探索更好的方式方法；然而无论是组织流程的改革、优