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H公司绩效管理体系 　　H公司是一家全球制药公司。该公司的产品上个世纪60年代初就已进入中国市场。公司目前在中国的销售呈直线上升的趋势，每年以超过40％的速度在增长，尤其在专业治疗领域已经成为世界和中国市场的领先者。公司的管理秉承西方的先进管理体制，有清晰的企业文化、远景和使命，以及明确的公司发展战略。随着许多大公司在专业治疗领域的投入，公司面临着越来越激烈的竞争。目前公司面临的问题是：医药市场的不规范；专业市场的激烈竞争；人才市场的激烈竞争。同时，公司每年销售指标的高速增长，也要求公司建立一种高绩效氛围的企业文化。 　　 　　H公司绩效管理流程 　　 　　随着中国在国际舞台上政治地位和经济水平的不断提高，各大跨国公司对于中国市场的关注和投入也逐步加大，同时，国内的民营，股份公司也在迅速崛起，目前在中国的销售总体呈快速上升的趋势。为了在竞争中取得优势，各家公司都注重建立高绩效的文化，在提高公司整体绩效和竞争力的同时培养和选拔优秀的人才。这些都需要良好的绩效管理体系来支持。在此，向大家介绍一下H公司的绩效管理体系。 　　H公司的绩效管理过程分为以下几个阶段： 　　 　　1．第一阶段：目标设定。公司的目标设定会遵循平衡记分卡原则和SMART原则。平衡记分卡是以战略为中心的管理理念。20世纪80～90年代，很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，继而发展起来的管理模式。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法： 　　财务收益，制定能够达致财务目标(运作开支、收入、资本开支)的目标：顾客满意度，制定目标提高职能，部门所服务的外来及(或)内部顾客的满意程度；运作改善，制定目标持续改善现时职能部门的运作，令公司能够更好、更便宜和更快地经营业务(例如改善生产程序、生产力，效率，成效、架构、周期时间、质量、成本和物资管理)：创新、学习，制定目标持续改善现有职能、部门的创新和改进能力(如技术开发、引进新产品、服务、科研和开发，维持一个创新、学习的环境)。 　　根据平衡记分卡原则，在目标设定中遵循从上至下的程序和原则：公司使命、核心价值观→公司长期战略规划→公司年度经营计划→部门年度经营计划→个人年度绩效目标和发展计划。 　　在目标的设定中，一般采用SMART原则： 　　S－具体的 有效的目标应该清楚地描述该做什么，用动词开头。 　　M－可衡量的：目标应易于跟踪与测量，有衡量指标(KPI)如数量、质量、成本等。 　　A－达成共识的：目标设定应既能支持整个部门的战略与计划，也符合员工的工作。 　　R－可实现的：描述员工的发展计划；经理与下属需要就具体的绩效标准和目标及达成目标的方式取得一致意见，这对取得高绩效非常有帮助。 　　当目标要求员工把自己从感觉的舒适区伸展出去时，目标就非常有效。但是，如果被拉得太远，员工又会放弃承诺。有效的目标必须在挑战性和易于完成之间求得平衡。 　　T－有时间限制的：有效的目标应该有时间界限，规定工作任务中每一步应该完成的日期。 　　2．第二阶段：绩效沟通。绩效沟通是绩效管理过程中非常重要的一个环节，绩效沟通一定是面对面的双向沟通。对于每位员工来说，绩效沟通是一个学习进步的途径应该是持续的过程。沟通的目的是了解别人(经理、同事，下属及客户等)对自己的工作表现的反馈，从中发现可能的偏差或问题，进行纠正或改进。对于经理来说，通过绩效评估可以了解下属的工作情况以及特点，从而进行个性化的管理和激励。这一部分对于经理及反馈者的反馈技巧显得尤为重要。因此H公司在新员工入职时分别针对员工和经理进行为期一天的绩效管理培训，并含有角色扮演和实际操作项目。 　　3．第三阶段：绩效评估。是对员工一个阶段或全年工作和能力表现的情况，包括业务目标及能力目标等做总体认可和评判，并将评估结果与公司的奖励制度相联系的过程。所以绩效评估要本着公平、公正的原则。一般在评估面谈时，也要为员工的下一阶段工作设定目标，所以，公司要求经理和员工都要做好绩效评估面谈的充分准备。同时，公司要求在绩效评估之前员工必须要先进行自我评估，然后再与经理进行面对面的双向沟通。 　　绩效评估的结果分为五个级别，对每个级别都有详细的定义。一般情况下每个级别在总体的分布是： 　　极其优异达到主要绩效及发展目标，而且远超出工作要求。持续超越工作要求，展示最高水准的绩效，而且与其他人相比对组织有杰出的贡献。 　　超出期望值达到主要绩效及发展目标，而且经常超出工作要求。经常展现出跨不同工作领域的高水准绩效，而且与其他人相比经常能够超出工作要求。 　　达到期望值达到主要绩效及发展目标，有时能够超出工作要求。与其他人相比能够表现稳定的绩效。 　　未达期望值能够达成部分的绩效及发展目标。与其他人相比，并未能展现持续性的