TCL与乐华营销策略比较.docVIP

TCL与乐华营销策略比较 　　2002年，正当媒体纷纷高呼彩电业回暖的时候，一个当年叱咤风云的彩电巨头――“乐华电子”却轰然倒地。同年7月，TCL集团多媒体事业部总裁赵忠尧正式向外界宣布收购乐华电子，乐华正式归于TCL旗下，成为集团的第二大彩电品牌。生与死的悬殊，荣与辱的对比，人们可以从两家企业的发展轨迹中获得很多的教益。 　　 　　营销策略的得与失 　　 　　企业在制定产品策略时，往往有多种选择：一种是低质低价策略，一种是优质高价策略，还有两种是低价优质策略和低价劣质策略。 　　在营销策略上，TCL选择的类似于低价质优策略。1992年，以生产电话机为主业的TCL集团公司却从中发现了一个为众多彩电生产厂家所忽视的盲点：国内高质低价大屏幕彩电市场是一个空白区，而外国品牌价格普遍偏高致使消费者难以接受。于是，TCL把握商机，没有走自建工厂的老路，而是在1992年租用厂房和生产线。生产出首批71cmTCL彩电。但是这种方式难以形成规模，为解决这个问题，TCL决定采用合资生产的方式。合作对象的选择是其关键。TCL经过调查分析。选定香港长城电子集团为合作伙伴。1993年，TCL大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略推进过程中，其市场占有率节节上升。1997年6月北上河南，与美乐电子集团合资组建“TCL美乐电子有限公司”。“TCL模式”这种并购过程，为生产质优价低的产品打下了基础。 　　乐华最善长的是以极低的价格家电冲击市场，从而成为赫赫有名的“价格杀手”。借助价格利器，乐华一度成为二线品牌中最活跃的一员，是价格敏感消费者的首选品牌。乐华公司在不到两年的时间内便已完成了其他企业需要更长时间才能完成的名牌之路，成为了中国彩电业成长速度最快的企业。低价策略是有一定基础和前提的，乐华的低价却没有建立在规模优势扩大带来的成本优势基础上，也没有建立在公司内部管理成本下降的基础上，其低价的基础是偷工减料，购买价格低廉的原配件，想方设法降低其原材料成本，造成了大量的质量隐患。消费者是不可能永远被蒙蔽的，随着其质量问题的不断暴露，其低价越来越难以吸引顾客。毕竟在中国，彩电、空调还属于耐用消费品，是家庭的一项大的投资，消费者最注重的是质量，然后才是价格。低价把乐华的知名度打出去了，但其美誉度却很差。消费者往往这样定义乐华：“就是那个价格很便宜，质量很差的品牌。”如此的消费者认知怎能支撑乐华品牌继续在市场上生存?美誉度的降低导致其市场份额不断降低，赛诺市场研究表明：2000年7月乐华彩电的平均零售价为1884元，销售量在业界中占据第7位，2001年11月乐华彩电的平均零售价为1611元，销售量在业界中占据第13位；到2002年1月，乐华彩电的平均零售价为1558元，销售量排名在前15名中已经消失了。 　　可见，质优低价才能赢得消费者长期忠诚，而低价低质甚至劣质，只能是自毁长城，自己给自己的品牌抹黑。 　　 　　多元化的利与弊 　　 　　中国家电业是市场化程度最高的产业。也是发展比较成熟的一个行业。有一个现象是，在发展到一定阶段后，大都选择了多元化发展的道路。原因就在于，多元化最明显的优点是有些重要资源能实现共享，如销售网络，科研开发能力等。多元化的另一个优势是分散风险，这也是当企业专业化发展到一定阶段后，必然要实行多元化战略的原因。乐华也不例外。问题是乐华的多元化是不得已而为之的策略。乐华电器最初是以彩电起家，但由于前几年彩电价格的高台跳水，彩电市场已是哀鸿遍野，以低价策略想进驻领军队伍的乐华在价格已没有太多优势，想要在彩电上有所作为的伟大抱负也难以施展。在严酷的市场面前，乐华不得不重新审视自己的发展战略。于是，乐华瞄住了一直波澜不惊的空调业。首先，国内空调的拥有率远远小于彩电，还不到20％，有着很大的可拓展空间；其次，中高档品牌占市场份额的70％之多，价格坚冰是消费者望而却步的最主要原因。要进入这个领域，就得有新的招数。乐华果断地选择了“降价”这一屡试不爽的策略。结果在2000年的秋天传统的空调淡季，乐华几款空调降幅最大到40％，一个月后又进行了第二次降价，在业内出尽了风头。与降价相对应的是，一个初出茅庐的小字辈，在一年之内进入了二线品牌行列。趁热打铁，乐华开始了多元化的进军，推出冰箱、洗衣机，还有小家电。如复读机、热水器、电饭煲等产品。然而，多元化的结果，并没有让乐华乐起来。 　　同乐华有些相似，TCL可以说是靠多元化起家的。90年代初，以生产电话机闻名的TCL集团大胆地进军彩电行业，在1996年一跃成为彩电行业第三名。1998年集团董事会一致通过了“发展多元化产业、全面进入自家电领域”的提案，经过几个月的筹备工作，以TCL王牌冰箱、洗衣机为代表的自家电产品，在1999年通过营销网络正式进入市场。以后又开发