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IPO伴生管理难题 　　 　　原本一帆风顺的企业在IPO后，反倒可能在决策失误与管理困境中踯躅不前 　　 　　近段时间，坊间流传千年古刹少林寺酝酿在香港IPO的传闻，足以印证IPO已经火爆到怎样的程度。实际上，IPO从来都不是只有天使的一面，往往在我们心思懈怠、得意忘形之时，它就可能拉下美丽的面罩，露出另一个撒旦的脸孔。这个撒旦尤其容易打乱企业的正常发展节奏，引发出战略规划、运营管理、团队建设等方面的各种问题，危及企业的基本根基。于是我们会眼见如此异像：原本一帆风顺的企业IPO后，并没有像期待的那般一飞冲天，反倒在决策失误与管理困境中踯躅不前，甚至走到崩溃的边缘。以下是IPO所伴生的几个典型的管理难题―― 　　 　　难题一：管理能力跟不上扩张速度 　　2005年10月14日，已是国内第三大家电连锁零售商的永乐电器正式在香港IPO，集资额约10.26亿港元。然而，仅仅9个月后，永乐就被迫投向国美的怀抱，被收购而退市。这其中固然与投资者摩根士丹利的幕后推手不无关系，一纸对赌协议逼得永乐不得不在IPO前后试图通过大规模收购来实现投资者规定的盈利指标―― 2007年净利润达到7.5亿元人民币，但管理能力难以为继也是永乐无法达到盈利目标的一个关键原因。 　　永乐2005年以后先后并购了广东东泽、四川成百、厦门灿坤、厦门思文、河南通利等对手，门店数从92家剧增至193家。急剧的扩张超出了擅长于“慢工出细活”的永乐管理层的能力范围，一直偏安于上海及华东地区精耕细作的永乐，在跨区开拓的经验及人力资源储备上准备不足，在采购、调度、门店管理人才等方面都遭遇棘手难题。随着门店数的急剧扩充，永乐2005年每平方米收入却从2004年的40472元下降至25482元，下降幅度高达37%，2006年上半年净利润仅1551.7万元。盈利能力不升反降，使得永乐最终为摩根士丹利所抛弃―― 通过增持减持股份引导股价等手段，摩根士丹利间接逼迫着永乐投身国美。 　　永乐的遭遇充分证明：企业借助资本市场成功融资后，内心原始的“做大”冲动可能被放大扭曲。“做大”是众多企业心田深处的渴望，无可厚非，他们或是通过大肆扩充生产装备、原料采购、销售渠道，实现内源性的资产规模扩张，或是频繁并购同业的竞争对手，迅速达到外源性的规模扩张。 　　著名经济学家、长江商学院教授周春生在接受《经理人》采访时说：“IPO会让企业过分释放这种渴望，从而忽视了发展速度与管理能力的匹配，导致管理团队跟不上企业发展速度和规模扩张所要求的能力素质，组织系统运转无法驾驭高速的发展，管理短板毕露无遗。伴随着资产数量迅速增长的往往是资产质量的持续下降，资本或许带来了‘大’却未带来‘强’。” 　　 　　难题二：资金迅速放大带来的盲目投资 　　盛大在IPO后划出过一条从多元化到回归主业的轨迹。2004年5月，盛大IPO融资1.524亿美元，手握巨资的陈天桥开始了多元化布局，不仅继续发力网络游戏，而且高调进军手机游戏、数字家庭领域。 　　仅2004年，盛大就收购了包括边峰、起点文学、数位红、浩方在线等共计十余家网站，2005年2月更一举收购了新浪网19.5%的股份，成为新浪网最大的股东。在数字家庭领域，盛大也推出了盛大易宝、盛大盒子等产品。但是，盛大强力推行的“盒子”计划，遭遇到投资者、潜在合作者的抵制和无法预计的市场风险，数位红、Actoz等手机游戏公司也都持续亏损。多元化投资使得从2004年12月30日的最高价44.3美元开始，盛大股价在2005年持续下跌。2005年第四季度，盛大净亏损高达5.39亿元人民币，股价下滑至13.55美元。 　　好在陈天桥有壮士断腕的决断与勇气，2006年下半年开始，出售新浪股份，退出数字家庭领域，出售浩方、数位红等，退出手机界面，一系列收缩策略让盛大重新专注于网络游戏，成功扭转了此前的亏损状态。2007年第一季度，盛大净营收为5.323亿元，同比增长55.9%，净利润为4.488亿元，同比增长86.8%。 　　中国企业联合会2006年公布的一份研究报告显示：中国的失败企业绝大多数败于多元化。到2005年，在沪市上市的制造业公司有85.48%实施了多元化经营。可见，多元化对企业始终是一枚充满诱惑的美丽“苹果”，尤其是在IPO后，当企业手中握有了涉足他地的“本钱”，这种诱惑越发变得难以抗拒。于是IPO募集资金后四面出击，盲目涉入不熟悉的领域，结果投资项目不如人意，公司被套牢甚至拖垮的剧情不断上演。 　　 　　难题三：富翁员工带来的管理难题 　　2007年11月6日，阿里巴巴在香港联交所IPO，马云敲响开盘钟声的同时，中国互联网历史上规模最大的富豪群落诞生了―― 阿里巴巴共4900名内部员工拥有股权，其中有近千人身价达到了百万富翁级别。这个千人的“