一场订单讨论引发思考.docVIP

一场订单讨论引发的思考 　　栏目导语: 营销总监的角色在《礼记》的《曲礼》篇中就已经做了定义：“临财，毋苟得，临难，毋苟免”。诚然，作为一个成功的营销总监，既要有《大国崛起》的战略眼光，又要有勇于《亮剑》决战的魄力，更要有《垂直打击》的创新精神。在这里，我们希望与各位一起，点燃崛起的智慧，激发决战的魄力，发掘创新的精神，探寻业绩持续倍增的奥秘，我们相信，有大家的关注、参与和支持，我们一定能够发现属于我们自己的《蓝海战略》，成为服装行业中那只最显眼的《紫牛》。 　　要想解决库存和缺货的问题，就要宁愿缺货也不补单生产库存，这就是企业应该有的控制库存的决心。 　　 　　一场订单管理的讨论 　　 　　吴总（某服装公司营销总监）: ZARA的运作模式是我理想中的模式，通过预测和快速补货的方式，解决了一直困扰我的库存和缺货难题。ZARA每周下单2次，接到订单能够10～14天内完成。但是，我们企业目前有60％的补单量，没有补单周期，代理商分公司随时可以下订单。这样比按照节拍固定下单时间不是更好吗？对于ZARA这种追求供应链速度的企业，假如周二有需求，及时下单就能够节约3天时间，为什么非要等到周一周五才下单呢？ 　　葛星（AMT服装行业高级顾问）: 这里要考虑的关键因素是企业运作的节奏和成本。 　　首先，ZARA的快速供应链是相对的概念。对于每年要销售2亿件衣服，每年25个产品季的ZARA来说，共同的节奏就显得尤为重要。如果是随订随补的话，业务管理就会更复杂，对企业运作管理的要求就更高，那么相应的成本也就会更高，出错的概率也就更高。 　　另一个原因就是ZARA的全球调配系统，将补货时间固定有利于产品在各地的专卖店之间调配，减少库存。ZARA的运作风格是求稳，这个稳就是节奏，为了节奏，ZARA不惜重金。ZARA虽然在固定资产投资上很慷慨，但对运作成本的控制是非常严格的。固定的订货，有利于合并订单，批量裁剪，批量分配到外协工厂。在地下200公里传送带的成本是很高的。 　　其三，就是配合营销策略：人为的缺货。定期补货可以让消费者牢牢的记住，一周内哪两天去ZARA可以买到新款。 　　吴总：就是说随时都可以下单的企业表面上比ZARA快，实际上未必。比如我们今天订A：1000双；明天订B：200双；后天订C：300双；每次所订的A，可能不是一个“节拍周期”的销量，可能是未来20天的销量；这次订了A，这个季可能不会再订A，这就是风险。ZARA的按照节拍下单，一定不会超过一个节拍的量，比如周一下的订单肯定是一个节拍的预计销量，周一订A：50双，B：20双，周五订A：60双，B：0双，C：30双，下周一订A：50双；B：20双，C：20双；这种订货方式风险很小。快速反应体现在少量订货，高频率订货；而不仅仅是下单的时间次数。当然，你提到节拍有利于配合，比如有利于调配，这也是很重要的原因。 　　还有另外一层严重问题：比如：今日下单A：1000双，生产线生产A，这个A大部分是未来的销量，短期内只需要50双，却要用生产线去生产1000双，占用了生产线资源；使得市场急需生产的B没有资源生产，给终端的感觉是供应紧张，产能紧张，可能导致终端先订货，提前批量订货――供应链的需求变异了，这种 “人为”造成的缺货很危险，给人感觉产能不够，于是要么提前生产，要么扩充产能。在需求下降的时候，可能出现库存积压，或者产能大量闲置，企业出现巨大亏损，严重的只有等死。ZARA按照节拍多次小批量下单，生产线只生产当前急需的（3天的），不会给终端造成产能紧张的感觉。高频率下单，意味着把生产批量尽量切分，物流当然也要切分，绝对不是合并订单，合并运输。 　　葛星: 同样是下订单，其背后的目的和原因是不同的： 　　对于贵公司，下订单更多的是指畅销品的补货订单，是补单，是专卖店、办事处、分公司、营销公司调配部为了防止缺货而做的预测性的下单。这就有一个极易产生预测放大形成库存的结果：专卖店是由店长根据经验和实际需要预测后，将订单数量上交给办事处；办事处根据各个专卖店的统计数据，再加上一些预测上报给分公司；分公司同样做统计、做预测；到了营销总部的调配部，再统计、预测。经过多次的统计、预测之后形成的就是调配部下给生产公司和采购公司的补货订单。而这些都是预测性质的补货订单，是为防止因缺货而造成各个利益考核体下的订单，也就是库存产生的根源。统计数据显示预测的时间缩短50%，其预测的准确率将增加50%，这就是缩短预测期的原因。 　　而对于ZARA，下订单是新品的订单。是为了满足客户需求。是面向消费者，而不是专卖店的。其信息系统支持星型的订单下达和汇总模式，而不是金字塔型的汇总模式，加上预测的时间短，准确率高，库存压力小。办事处是汇总的，不是经销商或者终端直接下单。 　　 　　畅销