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鼎新精益管理实践探索与应用 　　中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）08-000-02 　　摘 要 当精益管理由舶来品转化为企业的管理实践时，如何将生产线上诞生的管理理论与市场经济特征不够充分的发电企业相结合，成为众多企业探索的课题。以先进理论为指导，运用科学管理工具，发挥文化保障作用，淄博公司围绕生产要素做文章，除旧布新，优化流程，提升企业价值创造力，形成了独具特色的“鼎新精益”管理实践。 　　关键词 精益管理 实践做法 应用管理等 　　一、实施背景 　　随着供给侧结构性改革深入推进，发电企业由拼规模向拼管理、由拼装备向拼优势转变。借助精益管理，培育并提升企业相对竞争优势，成为企业的头道课题。作为一个有着63年历史的老企业，淄博公司有着良好的文化传承，但历史沿革也造成了错综复杂的利益格局，存在于企业管理各环节的浪费抬升了运营成本。 　　二、内涵和做法 　　（一）内涵 　　管理理论来自于美国麻省理工学院教授詹姆斯.P.沃麦克的精益管理专著，其核心思想为“消除浪费、创造价值”；同时，综合国人对“精益求精”的传统认知，构成了“鼎新精益”管理思维。而对于一个传承已久的老企业，革故才能鼎新，唯有打破现有格局，才能实现破茧重生，故称之为“鼎新精益”。 　　（二）做法 　　将企业资源分成“现场、管理、文化”三个板块，同步推进，统筹实施。 　　1.条分缕析，按生产要素逐一排查浪费。按照“人、机、物、法、环”五要素，逐一排查存在于企业管理各环节中的浪费现象。 　　一是排查习以为常的浪费。历史的积习，惯有的思维，或隐或现的管理壁垒，让很多浪费变得习以为常。淄博公司历经六期扩建，厂区规划几经修改，造成空置房产多，更有各式临建用完即遗弃，绿地遭到破坏，厂区环境凌乱；物料仓储一直实行两级管理，公司库房+班组库房，造成物料沉淀，积压了大量资金。为摸清企业资产，淄博公司组成工作小组，逐一打开班组库房，对库存物料登记在册；盘查空置的房产，提出改造及使用计划。 　　二是查清隐形的浪费。员工职业流动性差，造成青年人才积压；沿袭多年的按岗取酬制度，让诸多退下来的老班长、老师傅手握绝技，茫茫度日；管理机构庞大，职责不分、流程不畅造成人浮于事。为摸清这些看不见的浪费，职能部门深入基层，广泛征集员工意见；同时，走出去，博采众长，形成完善的精益管理改进计划。 　　2.整合资源，打破现有格局，盘活沉睡资产。 　　一是整合人才资源。通过畅通两个通道、明确激励导向，实现了人才资源的有力盘活。畅通技术晋级通道，每年面对全体员工开展星级人才评聘，不设名额和年龄限制，将员工为企业创造的成果、做出的贡献全部纳入评选中来，实现了员工业绩与职业晋升的有机结合，大大调动了员工学业务、做贡献的积极性；畅通职务晋升通道，坚持“不惟学历、不惟资历、只惟能力”的用人标准，持续实施后备干部推荐制度、干部任前征求意见制度、公示制度、干部谈话制度，实现了职务晋升通道的公开透明。明确激励导向，明确“向优秀员工倾斜、向生产一线倾斜”和阶梯式奖励原则，通过调整生产奖金系数、部门系数，发放长周期运行补贴及特殊贡献奖励等方式，鼓励员工立足岗位，奉献才智。 　　二是整合空间资源。合理利用房产资源，对企业房产依据工作性质和便捷程度，重新划定办公场所，运行、灰水、燃料、物业等部门均实现独立集中化办公；推行集中办公模式，实施管理人员办公场所大整合，采取集中化办公格局，提高了工作沟通效率和空间利用率。拆除各类临建违建十余处，提高了厂区规划性。 　　三是整合物料资源。推行备品及工器具集约化管理，取消班组小仓库，增设现场检修仓库，实现物料资源及工器具的共管共享，实现了资源的有效利用；实施废料集约化管理，建立“废料仓库”，既缓解了各部门仓库废料堆积的问题，又方便了资源的回收再利用。 　　四是整合时间资源。梳理管理界面，对存在推诿扯皮的工作进行明晰界定，明确责任分工，优化审批程序，消除冗余环节；开展公司、部门、班组三级定期工作梳理，有效理顺管理程序。优化单元模块，物资超市推行“一站式”管理，实现了随用随取、零星取用；燃料采购部推出成本在线监控分析，实现了燃料全过程主要指标的即时呈现。进行机构整合，撤销调度部，将运行管理职能划归生技部，由生技部统筹管理运行、检修两大专业，提升了管理契合度；成立营销部，将原先分散的热、电营销聚为一体，提高了管理效率；强化了计划部的指标掌控功能，实现大指标的集中管控。 　　（三）引入先进工具，推行7S管理，提升硬件“硬度” 　　引入新的管理工具，对一个老企业而言并非益事。淄博公司独辟蹊径。 　　一是选准突破口，让员工认同。美化班组环境，升级桌椅，配备学习室、更衣室，实现硬件设施升级；开展班组文化建设，鼓励员工自己动手，班