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中国跨国并购企业的文化整合问题研究 　　摘 要:企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势,也是企业做大做强的战略选择。跨文化企业并购重组能否取得成功,企业文化的融合至关重要。企业在跨国并购的过程中,不可避免会处于不同文化环境之中,由于文化差异而导致的文化冲突有时候会危及企业经营目标的实现。文章通过对跨国并购中的文化差异与冲突的分析,进而提出跨国并购中文化整合的模式及对策。 　　关键词:跨国并购;文化冲突;文化整合模式 　　 　　跨国并购的最终目标是提升企业的核心能力、强化竞争优势、创造新增价值。这一目标的实现不仅仅需要对有形资产进行整合,还必须通过文化的整合才能达到事半功倍的效果。并购领域存在70/70现象,即世界上70%的并购并未让企业实现期望的商业价值,70%的失败源于并购后的整合,而整合中最难的问题莫过于文化。文化整合表示各种文化在结构、形式、功能、意义上的改变,它不是简单的综合,而是经过选择、消化、融合,达到新的适应,因此,它是文化创新并形成文化体系的过程。文化差异是造成文化冲突的深层原因,跨国文化的整合是解决文化冲突的根本途径,亦是跨国并购成败的关键。 　　并购中的企业文化整合应具有双重内涵:一方面,它指协调不同企业文化间的差异与冲突以促成相互间的融合,协调为整体认同的一致的过程,这是企业文化整合的一般性涵义;另一方面,它也是以原有企业文化为基础进行扬弃、创新、再造和重塑,形成符合企业变化和发展的新文化的过程,这是企业文化整合的深层内涵和实质所在。 　　 　　一、中国企业跨国并购的概况 　　 　　近年来,海外并购成为中国企业实施国际化经营的重要手段,中国石油集团、中国石化集团、中海油、联想集团、海尔、TCL等许多企业纷纷走出国门,实施海外并购。2004年,联想收购了IBM全球PC业务;2005年,阿里巴巴收购YAHOO中国所有业务,中石油收购哈萨克斯石油,中国移动收购万众全部已发行的股份;2007年,中国移动收购米雷康姆持有的巴科泰尔公司,雅戈尔完成对美国KELLWOOD旗下新马集团购并,中国国家电网赢得菲律宾电网25年经营权;2008年,中国南车收购Dynex已发行的75%的普通股,中钢集团完成对澳大利亚矿企中西部公司的收购,中联重科联合弘毅投资、高盛、曼达林基金完成对意大利混凝土机械装备制造商CIFA股份的全额收购;2009年,四川腾中重工欲收购悍马的工作已经启动。 　　 　　二、中国企业跨国并购的特点 　　 　　在新一轮并购浪潮中,中国企业的跨国并购呈现以下的特点: 　　(1)并购对象主要是跨国公司的非核心业务; 　　(2)相对来说,并购对象多为利润较低,国际前景不是很好的业务或陷入困境的企业; 　　(3)并购对象集中于欧美等发达国家和地区; 　　(4)并购目的主要是获取资源、核心技术或市场,品牌、销售渠道及无形资产也得到足够的重视。 　　 　　三、跨国企业并购过程中的文化冲突 　　 　　跨国并购交易的双方企业,由于不同的成长经历和外部环境,企业的信仰、价值观、行为规范以及经营风格都会存在较大的差异,同时,并购双方所在国的文化差异会进一步扩大并购双方的文化差异。跨国企业并购过程中的文化风险可分为以下几类: 　　(一)价值观取向冲突。共同的价值观是企业文化的核心。价值观具有极强的主观性,决定着人们的行为准则,构成企业文化的核心内容。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。不同国家、不同地域、不同民族具有不同的价值观体系,每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。跨国企业并购时,企业文化冲突首先集中不同国家与民族的文化差异上,然后体现在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起,必然会相互摩擦、相互碰撞,每一个体都会极力保持和维护自己长时期形成的价值观,使之不能形成统一的行为准则。价值观差异越大,则导致这种文化差异的风险也越大。这种价值观上的冲突是最难以调和的,对企业并购的成败产生的影响最大。 　　(二)经营观念取向冲突。经营观念和经营管理作风是企业在长期的经营管理实践中发展起来的。不同企业具有不同的经营理念,一些企业往往着眼于长远利益,注重产品的研发和高新技术的运用,并重视战略性的远景规划,在激烈的市场竞争中坚持诚信经营,并且乐于承担自己的社会责任。而有些企业只注重短期收益,较少顾及企业长远发展,更谈不上建立企业的信用和树立品牌。企业并购后,可能在经营理念上发生冲突与碰撞。 　　(三)经营制度冲突。经营思想和价值观的差异导致制度的不同。如人事制度上的差异,一些企业在选人用人上注重员工和管理者的文化修养和学习经历,而另一些企业更注重管理者和员工的实际工作能力。由此形成的观念冲突,不仅给员工带来巨大的心理压力和困惑,也给企业重组后的管理