中国企业走出去战略思考与建议.docVIP

中国企业“走出去”战略的思考与建议 　　像十年前、二十年前很多跨国企业走向中国一样，现在有相当多的中国企业正在全球范围内寻找机会。从相关统计数据来看，中国并购海外企业在数量上已经超过国际企业进入中国。目前，从行业分布来看，走出去的中国企业主要集中在金融、资源这两个行业，而制造业、服务业、贸易业所占比例非常小。 　　企业“走出去”既有非常多的机会，也有很多的风险。机会主要表现在三个方面：直接占据海外的市场份额，中国已经成为世界的制造中心，市场份额是非常重要的；获得稀缺的自然资源，制造中心需要有很多的自然资源，比如矿山、油田等，这是我们国家不能完全提供的，所以必须要到海外去进行投资；更重要的是，走出去有利于企业实现品牌、技术、管理、渠道研发等方面的优势互补，我们不能满足于只是作为一个制造中心，更重要的是要取得品牌、技术、管理等方面的竞争优势等，把企业自己提高一个台阶。 　　同时我们也要看到“走出去”不是那么容易的，“出去”的过程当中有很大的风险，我们要控制风险，避免危机。今天主要讨论企业走出去要避免的五个误区。 　　 　　误区一：国家要我们走出，所以我们要走出去 　　 　　作为一个大的战略思考，国家在积极推动中国企业实施走出去战略。对于国家而言，中国企业走出去可以缓解外汇储备的压力、突破贸易壁垒、改善经贸关系，同时，在经济全球化的时代，走出去可以提升企业的竞争力。 　　虽然有国家的鼓励，但是作为具体业务的经营者，企业跟国家大的宏观战略是有区别的，企业不能以国家战略代替企业战略，忽视对企业自身战略的考虑，不能为了赶潮流而走出去。 　　企业的目标是为股东创造价值，为国家的资金增值保值。不是说要投到哪个国家，而是说哪里有很好的投资机会就到哪里，如果这个投资机会在中国就留在中国，如果这个投资机会在拉美我们就去拉美，而不是赶潮流。 　　企业对走出去战略需要三思而后行。一思，为什么要“走出去”，对于企业而言，采取什么样的战略，怎么才能为股东创造价值；第二，企业有没有能力“走出去”，能不能消化企业所收购的企业，第三，怎么“走出去”，就是要制定非常具体的项目计划。 　　 　　误区二：现在这么便宜，还不出手更待何时 　　 　　这是常常碰到的一个话题，便宜有便宜的道理，不是说今天便宜就是好货。如果只是关注市场的价格，而不是购买对象的价值，往往就会出现相反的结果：一是现在便宜了以后可能更便宜，全世界这么多聪明的分析师在分析一个公司，如果在他们的分析下股价还这么便宜的话，难道就能保证中国企业买了以后就能返回来吗?也许等一等能等到更便宜的价格；二是，便宜不等于是好货，很多海外并购目标实际上是已无竞争优势的资产，收购后反而成为了包袱。 　　所以，不能够以价格来决定是否走出去。应该是以“合理的价格”购买“正确的资产”。所谓正确的资产，是指要根据企业的战略需求对目标进行综合考量，不是企业所需要的，再便宜也不能买。所谓合理的价格，是指要以预期价值作为支付的上限，需通过多层面的科学估值，定性与定量分析相结合来决定预期价值。 　　 　　误区三：先把它收购下来。以后的事情再说，总会解决的 　　 　　往往企业老总说：我是这个领域的专家，这个事情能做，先把它收购下来，以后的事情再说，总会解决的。有一些公司有A股上市公司，自己整合还没有完成，自己的主业还没有完全上市，但是看到外面有一个很好的“机会”，没有做审慎的战略思考，就先买下来，对于并购以后的问题，再慢慢的解决，或者很多企业是以财务投资者的身份进行的购买，如果整合不了的话，再把它卖掉。 　　没有远虑必有近忧。不能有效整合或者没法整合，并购是没有意义的，只有有效的整合才能发挥协同效应，只有发挥协同效应才能实现1+12的预期价值，才能赚到钱，才能为股东创造价值。很多企业期待货币的升值、市场的回暖来实现增值，存有这样的侥幸心理是完全不对的。 　　国内企业在社会主义市场经济下的特别环境下取得了巨大的成功，但是国外的情况、体制跟我们不一样，文化、语言、法律环境也跟我们不一样。如果没有充分的准备，没有很好的计划，整合的确是非常困难的，会付出更大的成本，容易导致水土不服，很可能收购以后的效果比收购之前更糟。 　　我有幸参与了联想收购IBM PC的项目，我们花了大部分的时间在研究怎么样整合，在项目执行前就全面分析研究了整合的可行性、难度和对策，包括战略、组织和制度、资产、人力资源、企业文化等。同时联想管理层也和对方也进行了非常深入的沟通。后来收购完成以后，具体的整合就相对就容易了。 　　 　　误区四：融资不存在问题，有国家支持 　　 　　很多企业老总经常说有国家政策性支持，不用担心融资的问题。其实，这是很大的问题。从企业的角度来说，资金是跨国并购中必须考虑的因素之一。企业必须研究好整