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中国企业跨国并购后的财务整合研究 　　[摘 要]随着企业规模的扩大和市场环境的变化,全球掀起了一股企业并购的浪潮。然而,跨国并购交易额的迅速增长并不意味着并购取得成功,其重要原因之一是企业跨国并购后财务整合的失败。为此,本文将从财务管理目标、财务管理体制、财务组织机构、财务人力资源以及财务管理制度等五个方面对中国企业跨国并购后的财务整合展开论述,以期对企业跨国并购后的理论与实践有所帮助。 　　[关键词]中国企业 跨国并购 财务整合 　　 　　作者简介:刘谊,男。工作单位:北京华北电力大学工商管理学院; 闫晓茗,女。工作单位:财政部财政科学研究所研究生部。 　　 　　全球化给世界各国的经济发展带来机遇的同时也带来了挑战。企业要赢得竞争的胜利不仅在于拥有资源的多少,更在于是否具备在全球范围内整合、优化资源配置的能力。随着企业规模的扩大和市场环境的变化,全球掀起了一股企业并购的浪潮,随着这股浪潮的蔓延,并购案例所涉及的金额、规模越来越大,发生的频率越来越高,企业并购的目的也由以往单纯的扩大经营规模、多角化经营转向整合行业市场、提高竞争力。20 世纪 90 年代,美国达成的最大的五项交易平均价值为 770 亿美元,大约是前十年间达成的最大的五项交易的 5 倍。20 世纪 90 年代,美国积累的平均交易总额达 6.5 万亿美元,这期间超过一半的交易发生在这十年的最后两年间。受国际上企业并购潮流的影响,越来越多的中国企业也试图通过国际化途径开辟不同的目标市场,获取资源、技术等生产要素,从而达到提升竞争能力的目的。据联合国贸发会议(UNCTAD) 数据显示,中国跨国并购交易额发展迅速,1997年7.99 亿美元,1998 年12.76 亿美元,2003 年16.47亿美元,2004 年11.25 亿美元,2005 年已经超过70 亿美元,而2008年前11个月就超过了122亿美元。然而,跨国并购交易额的迅速增长并不意味着并购取得成功,正如我国商务部研究院外资研究部主任金伯生所述:“并购协议的签署,仅仅是个开头。对于中国企业来说,实施海外并购后如何将业务、资源进行整合,才是整个并购成功的关键。”据一些权威研究机构的研究表明,企业跨国并购的失败率高达 50%-80%,其主要原因之一就是忽略了并购后的财务整合。为此,本文将从财务管理目标、财务管理体制、财务组织机构、财务人力资源以及财务管理制度等五个方面的整合对中国企业跨国并购后的财务整合展开论述,以期对企业跨国并购后的理论与实践有所帮助。 　　 　　一、财务管理目标的整合 　　跨国并购后财务目标的整合,是跨国财务运营的一体化的基础;有助于跨国公司进行科学的财务决策;有助于跨国公司日常理财行为的高效与规范化;有助于理财人员科学理财观念的建立,使财务管理目标具有确定性、可计量性、运营成本较低、与企业战略目标一致以及可控制性;有助于跨国公司全球战略目标与跨国并购目标的顺利实现。中国企业的财务管理目标和经济发达国家在认同和操作层面还存在差异,很多企业的财务管理目标以满足会计核算、经营业绩报告、满足披露要求为主,而以财务管理为辅。因此,要实现企业并购后财务管理目标的整合,可从以下方面着手:首先,中国并购企业在财务管理的目标定位上,必须从集团整体利益最大化出发,依据一体化财务战略与财务政策,对总部与目标企业的利益冲突,在确保公司整体财务目标最大化的前提下,实现目标企业个体财务目标的最大化,从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。只有这样,才能实现跨国公司的全球战略和长远发展。其次,中国企业跨国并购,是从全球竞争环境出发,开展其跨国理财活动的。中国企业跨国并购后要想顺利开展各种活动,就必须主动适应各种环境及其变化,符合时代发展的要求。不同时期国际经济环境不同,特点不同,其所选择的财务目标也会有所不同。所以,不同时期跨国并购后首要任务就是辨明并购所处的时代环境,力求使整合后的理财目标紧合时代环境的要求。第三,企业跨国并购涉及的利益相关群体较多,既涉及中国并购企业利益,又涉及海外目标企业利益,既涉及双方投资人、债权人利益,又涉及并购双方雇员、供应商、顾客和政府的利益。为了保证并购后企业的持续发展,应从整体角度出发设定和组合财务目标。不但要重视投资者利益,也要重视债权人及其他相关者利益;不但要处理好企业内部的财务关系,也要处理好企业外部的财务关系;不但要考虑经济利益,而且要承担社会责任。 　　 　　二、财务管理体制的整合 　　财务管理体制主要指在组织财务活动和处理财务关系时集团公司与目标企业权限与责任的划分,它一方面反映跨国公司与并购企业、目标企业之间的财务关系;另一方面反映公司总部与目标企业之间的财务关系。从实现控制权转移的角度来看,并购后的企业财务管理权应该由并购企业委派全部和