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中国企业跨国并购的实例和启示 　　根据中国商务部对外发布的消息,跨国并购已经成为中国企业走出去的主要方式。境外并购类投资占我们对外直接投资总额的60%以上,跨国并购主要集中在汽车、能源、电讯/电子等行业,并且并购金额以每年70%的速度增长。 　　 　　瑞士信贷第一波士顿董事总经理、经济学家陶冬认为:中国企业大规模进行海外并购活动,尤其在国际舞台上搞大手笔的收购,体现了人民币升值的压力,政府希望企业走向海外,缓解外汇储备剧增的势头。但并购更是折射出中国企业的成熟和壮大,视野和战略已经开始由全国移向全球。但目前由于中国企业缺乏并购经验,战略规划和管理水平也较低,使得他们在并购过程中面临信息缺失、法律风险和文化冲突等不利因素,往往导致并购失败或结果不理想。本文通过对一些跨国并购实例的分析,寻找最典型的并购失败原因以及它们带来的启示。 　　 　　案例一:TCL和阿尔卡特 　　劳燕分飞 　　 　　2004年9月,TCL通讯以5500万欧元现金的代价并购阿尔卡特集团手机业务,双方合资成立TA,TCL通讯与阿尔卡特分别控股55%与45%。成立后的TA将为TCL移动提供一个迅速发展国际业务的平台,这将有助于TCL移动快速实现成为一家全球领先的移动终端制造商的目标。然而牵手仅仅7个月之后,TCL通讯发布公告,正式宣布TCL将以换股的形式,收购阿尔卡特持有的合资公司TCL阿尔卡特45%的股份,至此,阿尔卡特正式退出TA的经营与管理。 　　是什么导致了这桩联姻在短短7个月之后就以失败告终?TA北京分公司员工的话也许能说明问题“阿尔卡特退出后,我们(TA)终于不用背负阿尔卡特员工的巨额工资,运作成本也可以降下来,公司可以得到更多的资源支持。” 　　《华尔街日报》援引了一位香港分析师的看法,称TCL集团与阿尔卡特交易具有与之前收购汤姆逊类似的风险,因为“阿尔卡特的手机业务一直在亏损,在某个阶段,TCL集团将需承担这一亏损”。 　　雪上加霜的是,成立不过200天的TA就俨然象个“无底洞”,截至2005年一季度,亏损已经高达3.78亿元。为了缓解资金压力,TCL集团香港公司已先后向国外金融机构借款超过10亿美元,资产负债率趋近70%,短贷长投、借新还旧,使得财务风险加大,并且降低了以后的筹资能力。 　　此外,TCL集团在分拆手机业务香港上市时,未能如愿发行新股筹集资金,成为另一个意外打乱TCL集团原本“连环套”式的资本运作、获得行业扩张的资金支持的如意算盘。 　　在此情形下,TCL集团已深陷全面亏损境地,跨国并购的包袱以及整合的难题都使得TCL不得不尽早结束了这场跨国婚姻。 　　 　　案例二:明基BENQ并购 　　西门子手机后的巨额亏损 　　 　　2005年6月7日,西门子公司宣布,台湾明基公司全面接收西门子手机业务,明基公司可以在5年内使用相应的品牌和名称权。据悉,西门子手机部门将以无负债的净资产方式转移至明基,包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备及人员等,同时西门子将提供2.5亿欧元现金,以便完成收购西门子手机业务的交易。 　　这次交易当年被评价为“名利双收”的联姻。明基没花一分钱并购西门子手机,不仅获得西门子丰厚的“陪嫁”2.5亿欧元,而且借着收购西门子,明基获得了与目前全球市场排名第五的索尼爱立信一争高下的机会。 　　然而,仅仅一年以后,明基董事会于2006年9月28日通过决议,决定不再投资明基西门子在德国的子公司,明基德国子公司也拟向德国政府申请破产保护,并交出公司经营权,但保留BENQ Siemens手机品牌和销售。 　　关于明基和西门子的分道扬镳,明基电通董事长李火昆耀是这么解释的:“我们估计明基西门子在并购后年亏损4亿欧元。我们预备了2倍的资金,也就是8亿欧元,准备即使发生最差的情况,明基移动也可以支撑2年的亏损”。然而实际上,仅仅用了1年时间,明基移动就将8亿欧元亏损殆尽。 　　造成明基西门子出现大大高于预算亏损额度的原因有两个:一,德国员工的高额人力成本;二,整合效率低下,新公司反应速度过慢。 　　2005年并购的时候,西门子手机正陷入泥沼,市场份额下滑到5.5%,与老对手摩托罗拉、诺基亚,甚至新对手索爱相比,西门子手机都象是一个垂暮的老人。 　　在明基并购西门子以后,本来计划在并购的3个月内推出一款3G手机,手机的外观酷似摩托罗拉V3,在当时具有极大的市场吸引力,也可以拯救西门子手机原先逐渐被对手侵蚀的市场份额。然而新公司的反应速度太慢,手机推出的速度比预期的延迟了几个月,以至于错过销售旺季,丧失良机。等到西门子手机推出的时候,摩托罗拉V3已经畅销全球,而西门子作为后来者,无论从款式还是价格上来说,该款新手机已经不具有竞争力。 　　因此,新成立的西门子明基从并购一开