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中国企业跨国并购的文化整合策略分析 　　[摘 要]针对中国企业跨国并购的案例增多但失败率也大大提高的现状，为解决跨国并购中存在的文化整合难的问题，本文认为通过前期详细的文化评估、制定文化整合计划、以及跨文化培训，可以提高文化整合的成功率。 　　[关键词]跨国并购 文化差异 文化整合 　　基金项目：国家自然科学基金重点项目（基金子课题 　　作者简介：罗婷，南京大学商学院管理学07级硕士；彭纪生，南京大学商学院教授、博士生导师。 　　 　　一、问题的提出 　　全球范围内激烈的行业竞争要求企业迅速扩大规模，降低成本，增加利润，从而提高国际间的竞争力。国际知名公司不断上演并购戏剧。中国也掀起了向国际进军，到海外经营，跨国企业兼并的浪潮。在过去20 年里， 中国企业跨国并购以年均17%的速度增长， 2005 年跨国并购已占中国对外直接投资的57%。然而，并购的“七七定律”指出， 70%的并购没有实现预期的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。而且根据Cooper Lybrand公司1993年所作的调查显示，在失败并购的决定因素中， 文化的差异性则位居首位。这种与跨国并购的高发生率相对应的低成功率， 我们有必要对中国企业跨国并购的文化整合策略进行分析，以提高企业并购的成功率。 　　 　　二、并购前的文化评估 　　 跨国并购企业中的文化包含两方面：企业和民族文化。因此必须对不同企业的民族文化和企业文化进行评估，在此基础上我们才能确定并购后企业文化整合的类型和目标，拟定文化整合计划，为企业文化构建打下坚实基础。 　　（一）民族文化评估 　　欧洲文化管理大师霍夫斯泰德认为，民族文化是特定环境中人民共同的思维模式、行为方式。不同群体、区域、国家的生活、工作、教育背景不同，因而民族的风俗与习惯、道德与传统、物质与精神追求都不一样。所以企业在进行并购前有必要对双方的民族文化的吻合度进行评估，以确定双方并购后获得成功的机率。 　　（二）企业文化评估 　　企业文化评估就是对并购企业文化状况的价值观和行为方式进行调查和比较，再以报告的形式提供初步的数据，帮助企业对可能存在的文化差异的性质和程度进行分析，进而了解并购发生后这些文化差异将会产生怎样的影响，以便企业确定以何种方式来进行文化整合。 　　（三）提前组建接管团队 　　企业在实施并购前要有一定的人才储备，特别形成一个接管团队。而且这个团队应该能够充分理解收购方的理念与文化。所有的收购行动开始之前就是一项极为机密的行动，通常只有最高决策人和企业骨干知道，所以接管团队的部分人员一定是由企业中特殊的骨干组成。或由企业最高决策人将收购事宜委托给顾问机构，由收购方内部专为此次收购活动组织一个行动小组，并指派一部分接管团队的成员参加。 　　 　　三、并购时的文化整合计划 　　当对目标企业和所在国的文化做了详尽分析后，就应着手研究如何把两个不同的企业文化结合起来，从而成功克服并购双方的文化与非文化冲突。 　　（一）选择与企业想匹配的文化整合模式 　　企业重组中的企业文化整合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。从国内外的企业兼并的实践来看，企业兼并中的文化整合有四种基本策略，即文化消亡式、文化融合式、文化促进式、文化隔离式。 　　由于中国企业正规化经营时间不长，还没有形成成熟的企业文化。在并购时中国企业需要吸收被并购企业文化中先进的成分，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的同化。此外，从文化整合的角度出发，中国企业还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素，这对于中国企业提升自身的能力，适应企业的国际化发展十分有利。 　　（二）聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业 　　文化的变革意味着行为的改变，一种最有效的方法是并购企业可以挑选真正代表新企业文化并可以领导两个企业员工、具有很强的文化整合能力的人，此人可以来自于并购企业，也可以是被并购企业，甚至是空降兵。由于在中国本土企业里，这种有国际化思维和胆识，能让并购双方都能接受领导人才比较缺乏，所以中国企业除了更多地培养这种具有文化整合能力的人才外，可以聘用有胆识和魄力的国外企业家来管理新的全球化企业，例如联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO。 　　（三）慎重对待对方管理者 　　由于并购行为对于被并购方来说是一场大变动，绝大多数人都会有一种危机感。企业并购主要目的是考虑两家企业并购后如何能为股东和利益相关者创造更大的价值。为了提高中国企业并购的成功率，需要特别加强并购整合的力度。真正成功的并购整合其实是如何能通过各种手段做到让双方员工接受这次并购，并能相互理解，接受各自的差异，达成对未来共同的期望，最终