中国企业跨国弱势并购中人力资源整合水平及模式研究.docVIP

中国企业跨国弱势并购中的人力资源整合水平及模式研究 　　摘 要：在全球并购浪潮中，中国企业正崭露头角，越来越多的参与跨国并购。在跨国并购中，人力资源的整合关乎并购成败，而人力资源整合水平及模式的选择又是人力资源整合的关键问题。本文以对并购的整合水平和模式选择的研究为基础，通过对蓝星并购安迪苏的案例分析，验证并购中人力资源整合水平和模式的相关理论，并为中国企业跨国弱势并购实践中的人力资源整合水平和模式选择提供建议。 　　关键词：跨国并购；弱势并购；人力资源整合水平；人力资源整合模式 　　中国加入世贸组织后，中国企业开始出现在全球新一轮跨国并购浪潮中，伴随着2008年的金融危机，中国企业海外并购在数量和金额上都呈现出高速的增长。统计显示，2009年，中国企业跨国并购交易金额192亿美元，2013年，这一数字达到529亿美元，五年间增长了176%。 　　很多中国企业将跨国并购的目标锁定为发达国家的全球领先企业，这种“以弱吃强”的并购现象被学术界称为“弱势并购”或“逆向并购”（张润，2012；蒙丹，2013）。跨国并购的成功与否很大程度上取决于并购的整合是否得力，特别是对于人的整合。如何实现中国企业跨国弱势并购的人力资源整合，进而充分发挥协同效应，是中国企业在跨国并购中面临的现实问题。本文通过对中国蓝星（集团）股份有限公司（简称“蓝星”）并购法国安迪苏公司（简称“安迪苏）的人力资源整合实践进行研究，探索中国企业跨国弱势并购的人力资源整合策略。 　　一、蓝星并购安迪苏 　　中国蓝星（集团）股份有限公司成立于1984年，是我国第一家专业化工业清洗公司。2004年，蓝星与昊华集团等原化工部直属企业共同组建中国化工集团公司，成为了国内最大的基础化学制造企业。蓝星作为中国化工旗下最大的全资子公司，主营化工新材料业务，拥有26家控股子公司及5家科研机构，当年销售收入120亿元，总资产逾200亿元。 　　法国安迪苏公司（Adisseo）成立于1939年，是人工合成动物饲料用蛋氨酸的发明者及其全球领先的生产商，2005年销售收入达5.12亿美元，是全球三大动物营养添加剂生产商之一，其蛋氨酸产量居全球第二，市场占有率达29%；安迪苏拥有800多项专利，销售网络遍及全球140多个国家和地区，在亚洲、北美、南美及欧洲设有四个地区总部，在法国、西班牙、美国共有4家设备先进的工厂。 　　在蓝星并购安迪苏之前，国内企业没有一家真正掌握蛋氨酸生产技术，国内需求长期依赖进口，尽早实现蛋氨酸的国内生产成为当时行业的迫切需求。2002年，当时安迪苏母公司安万特受到来自美国及欧洲的反垄断调查，随后将安迪苏出售给欧洲私募股权基金CVC。CVC获得安迪苏后将其作为有增值潜力的优良资产以待未来出售变现，缺乏对其进行持续投资以支持其成长的动力。2004年到2005年间禽流感肆虐，全球家禽及动物饲料市场受到严重冲击，在市场信心大幅受挫、前景不明朗的背景下，CVC考虑出售安迪苏。蓝星于2005年初启动了收购安迪苏的谈判，在近10个月全面详尽的尽职调查及与管理层的大量深入沟通中，蓝星表达了自己的专业化工背景，以及支持安迪苏长久发展的各项计划，双方一拍即合。2005年10月19日，蓝星以4亿欧元的对价获得了安迪苏100%的股权，完成了中国企业在法最大并购。 　　二、人力资源整合措施 　　为了实现协同，蓝星针对弱势并购独特的情况，采取了有别于传统快速全面整合的人力资源整合措施，主要包括五个方面。 　　1.高管留任与不裁员 　　蓝星在并购安迪苏后立即颁布了“三年高管留任计划”，并承诺安迪苏在欧洲的工厂不裁员，将通过扩大产能、产业延伸等战略来吸收冗员。这两项重要的措施稳定了安迪苏的运营管理，并使蓝星获得了法方管理层及员工的信任。 　　2.有限的战略管控 　　蓝星的高管进入安迪苏董事会，通过董事会对安迪苏的资本支出、预算及重大战略事项进行管控，日常管理由安迪苏管理层全权处理。恰当的放权确保了安迪苏管理层的稳定，更保护了其日常运营管理上的独立性和竞争优势。 　　3.国际化人才培养与引进 　　并购后蓝星选派四名管理人员赴法国总部进行了为期两年的在岗培训，此后坚持定期选派中方人员到安迪苏学习。这些人员成为信息及文化传递的桥梁，同时也成为进一步整合和协同的人才储备；蓝星大力引进有跨国公司工作经历的职业经理人，提升内部国际化管理水平。 　　4.通过优异绩效激发积极期望 　　蓝星积极支持安迪苏在中国建设生产装置，为法国装置并购上游硫化物业务形成产业链，以及在欧洲装置扩产，这些资本项目有效提升了安迪苏的产品产量和质量，降低了成本，使安迪苏的利润及市场占有率大幅提升。并购不到3年，安迪苏的利润增幅超过800%。惊人的增长对安迪苏的管理层及员工产生了积极的期望，提升了员工的组