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中国企业领导力的缺失及提升浅析 　　摘 要：在当今全球化竞争日益激烈的情况下，人才的跨国竞争、特别是对具有突出领导力的人才竞争愈演愈烈。我国的领导力人才面临着巨大的缺口，而企业想要立于不败之地，获得持续健康的发展，领导力的提升和领导后备人才的培养是重中之重。本文以新的视角对领导力意义进行阐述，分析了中国企业领导缺失的严重现状，提出企业领导力提升的主要途径。 　　关键词：领导力提升 全球化 人才竞争 　　 　　管理决定效益，领导决定命运。在发达国家著名企业对领导力提升战略上高度重视、战术上系统实施的背景下，凸现出我国企业领导力的薄弱和缺失：战略上不够重视，措施上缺少章法。领导力缺失的企业即使有眼前的暂时效益，也不会有长远的发展前途，因为任何企业的核心竞争力都是从长计议的。领导力危机实实在在地出现在中国企业面前，学者已经发出中国企业出现领导力断层的惊呼,这使本课题的研究意义紧迫而深远。 　　 　　一、领导力的意义 　　 　　管理学家柯林斯所说的“如何保持企业的基业长青”是一个被持久关注的命题。人们常常会思考：是什么使通用电气、3M、默克、沃尔玛和惠普公司不同于它们的竞争对手呢？例如，宝洁公司创建之初远远落后于其对手高露洁，它最终是如何成为本行业中的一流机构？摩托罗拉是如何由一个默默无闻的电池修理企业进入集成电路和无线通信行业？波音公司如何取代麦道公司世界最佳商用客机公司的地位？国外的一项基于实际企业的调研数据表明：只有魅力四射、高瞻远瞩、有着远大理想的领袖型CEO才能建立基业长青的企业。 　　人们一般对于领导、领导力、领导者这三者的概念比较模糊，其实，每个人都在影响别人或被别人影响，领导者影响别人行为的行为谓之“领导”，影响别人行为的能力谓之“领导力”。其实，“领导力”的本质就是一种影响力【1】。对于一个组织的生存和发展，领导是方向和源动力，领导力是手段和推动力，领导者则是主体和创造力。领导在哪里？在组织的正前方，指引组织的方向；领导力在哪里？在组织的机体里面，是整合组织的能力；领导者在哪里？在组织的核心里，带领组织的成员不断前进。领导者带领组织成员前进在领导的方向，领导者带领组织成员不断地打造组织的领导力。 　　 　　二、中国企业领导力的缺失严重 　　 　　当前我国领导力的状况如何呢？让我们来看看以下事实： 　　2003年,翰威特公司的“领导人才最佳雇主”调研在美国启动，其目的是为了找出影响成功企业培养优秀领导人才的各项因素。该调研的产生正是基于市场上缺乏有关“成功企业如何培养优秀领导人才”的信息，而这些信息应该是真实的、到位的。 　　2004年,翰威特把这一调研推向全球，对320家美国企业、111家欧洲企业和203家亚太企业进行了调研。在亚太地区，翰威特公司通过对中国大陆、中国香港、印度、日本、韩国和新加坡等6个国家和地区的203家企业的调研，最终评选出了“亚太区领导人才最佳雇主”。 　　结果，在这次评选中，我国却无一家公司进入前10名。翰威特还发现，在培养领导人才方面，整个亚太地区的公司都遇到了不小的阻力：这个地区的文化和语言过于纷繁复杂，人才在本地区内流动很困难。其次，这个地区领导人才的老龄化问题特别严重，使当前可用的领导人才过几年就会老得不能用，从而造成领导人才的青黄不接，以致今后有效的领导人才会越来越少。再次，亚太地区很大一部分公司对领导力的认识还没达到一个水准，还不足以令它们采取一些行动来弥补领导力短缺的问题。 　　在我国，有47%的被调研公司认为它们缺乏领导力人才。经济学家预测：再过10年，我国的GDP就会超过德国和英国，到了2045年就会超过日本【2】。而经济的发展如果没有适当的人才作为基础，这种经济的持续发展就会变成空中楼阁。同时，对于领导力缺失的认知还有一个有趣的结果：在我国被调研的公司当中，有61%的公司认为，之所以没有办法去实施储备、培养领导力人才的计划，是因为它们没有人培养。而有45%的公司认为，就算有人培养，也不知该如何去培养。其次，很多企业还抱有一种态度：“我们现在这个业务还不够大，还不足以让我们去花精力、物力去培养领导力人才。” 翰威特认为这些都是借口，根本原因在于这些企业非常注重短期效益，而对长期效益的获得规划不足，而领导力人才的培养是注重长期效益的。在短期效益的压力下，这些企业自然会把培养领导力人才放在第二位。再次，我国很多公司认为它们虽然缺乏领导力人才，但它们有巨大的人才市场，如果它们需要人的话，可以到人才市场上招聘，但实际上，整个亚太地区都面临着领导力人才短缺的现象，所谓“巨大”其实是不存在的。 　　在这种情况下，即使有些公司有了培育领导力人才的机制和程序，也会流于形式。也许，它们也有针对性的计划，但都流于课堂，一旦回到企业后，它们根本没有条件去落实。