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中国企业跨国运作中的人力资源本土化策略选择 　　摘 要 本文对中国企业在发达国家和发展中国家面临的主要人力资源问题进行了分析,结合跨国公司的本土化措施,试对这些问题提出对策建议。 　　关键词:中国企业跨国运作 人力资源本土化 　　中图分类号:F272文献标识码:A 　　 　　中国加入WTO以后,随着经济环境的日益开放,许多中国企业“走”出了国门。有关统计显示,迄今中国境外直接投资的企业亏损及持平者约占2/3,盈利者仅占1/ 3。而其中绝大多数的赢利项目则主要集中在一些发展中的亚非国家,而在发达国家的投资则鲜有收获。 　　一、中国企业的跨国运作现状 　　中国企业的“走出去”之路充满艰难险阻――TCL收购汤姆逊电视机业务后,2006年上半年亏损了2.05亿美元;联想吞并IBM个人电脑业务后,在欧洲销量急剧下降……虽然这在一定程度上可归因于我国跨国公司的实力尚十分薄弱,技术创新水平较低。但管理能力上的缺乏,尤其是跨国人力资源本土化的不足也是造成我国企业跨国运作成功率低的一个因素。 　　我国跨国经营企业的人力资源本土化势在必行。首先,在跨国经营中我国的劳动力缺乏国际竞争力,本土化是唯一出路。当我国企业进入第三世界国家市场时,原本的劳动力成本优势不再。因为大多数第三世界国家的劳动力价格远低于我国, 且我国普通劳动力的语言能力及在国外生活的适应能力都相对较低。而在发达国家,由于其重视本国劳动就业, 国民福利的程度远高于第二世界国家, 大多数会采取工作许可、签证类别等软壁垒限制国外普通劳动力的进入。其次,我国企业缺乏国际化经营和国际金融法律的经验和人才,对于企业跨国经营地区的法律、政治、文化都不胜了解,急需熟悉本地市场的本地雇员开拓销售网络。再次,就一般而言,各国政府为鼓励提高当地的技术、管理和就业水平,一般会对人力资源本土化经营企业,给予一定的优惠待遇,从而提高相对竞争力较薄弱的我国跨国经营企业的竞争力。 　　二、中国企业跨国运作中面临的主要人力资源问题 　　(一)在发达国家遇到的主要问题。 　　1、当地人力资源使用代价高昂。发达国家的经济发展较为成熟,人们的生活、物质水平普遍较高;此外,较高的福利水平也会大大增加企业的费用成本。 　　2、对于文化差异的理解不够。以TCL举例:对任何一个身在法国的公司,雇员都是一等一的大问题。“解雇10名员工可能就是报纸头条”这些都是TCL在购并阿尔卡特手机之前没有预料到的问题。不同的文化决定了人们对公司人力资源管理行为的看法不同,引起的社会,经济影响也不同。 　　3、缺乏对于优秀技术人才的吸引力。调查显示,欧美公司的研发投入都在销售收入的10%以上,而中国企业的研发经费占销售收入的比重仅为1.35%。 　　(二)在发展中国家遇到的主要问题。 　　1、发展中国家的技术相对较为滞后,人员素质一般。由于当地经济发展的落后,导致发展中国家的教育、科学研发等体系发展都相对比较不完善。寻找技术人员和高端管理人才较为困难。 　　2、经济环境较差,用工环境一般。发展中国家过去一般都是帝国主义的殖民地、半殖民地。由于长期受帝国主义侵略和掠夺,经济发展水平较低,大多数国家虽然在政治上获得了民族独立,但在经济上还没有完全摆脱帝国主义的控制与剥削。 　　三、跨国公司的本土化措施 　　(一)重视人力资源本土化的战略意义。 　　在跨国公司进入中国的发展初期,其在管理人力资源时把人力资源本土化简单地等同于工作人员本土化,企业雇佣了一大批低素质的劳动工人,以廉价劳动力的使用来获利;而中、高层的管理人员由外派人员担任;重要决策都由母公司制定;当地工作人员只是负责当地日常的营运工作。然而,随着跨国企业在中国的发展壮大,其人力资源本土化的战略得到了升华。企业越来越多的吸纳高素质的本土人才,中层经理也主要由本国人员来担任。作为在华跨国公司本土化的典型,摩托罗拉中国公司的本土化管理人员已由1994年的11%上升到目前的95%,安捷伦(中国)公司高层领导的本土化已经达到70%。 　　(二)构建起良好的用人环境。 　　早期跨国企业的一贯做法是以高于东道国一般水平的薪资报酬来吸引员工。随着人们越来越重视工作与生活的相互平衡,良好、宽松、平等的用人环境成为在华跨国企业促进人力资源本土化的重要手段。企业加大了对员工职业发展的支持,提供广泛的培训或升迁机会。如,摩托罗拉每年为中国员工提供2.7万个培训日,设立170种面向中国的课程。而宝洁和联合利华更是为本土的优秀毕业生提供为其度身定做的职业生涯设计,被众多的中国毕业生称为“管理人才的黄埔军校”。 　　(三)设立研发中心,招贤纳士。 　　跨国公司本地人才的竞争程度日趋激烈,因此大量企业纷纷在中国建立研发中心,借此网罗高素质的人才。同时,跨国企业加强了与各大高校