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中国企业跨国并购中的人力资源整合策略 　　摘 要:众多研究表明,人力资源整合是关系到企业跨国并购成功与否的关键问题之一,因此,中国企业若想达成跨国并购战略目标,一定要高度重视人力资源整合问题。本文通过一个模型,结合若干理论,对中国企业在跨国并购过程中如何进行高效的人力资源整合进行了探讨,以期为中国企业达成并购之初衷提供一些可行性建议。 　　关键词:中国企业;跨国并购;人力资源;整合;模型 　　中图分类号:F240 文献标识码:A文章编号:1008-4428(2010)07-100-02 　　 　　一、问题的提出 　　 　　自20世纪80年代我国出现第一起跨国并购事件至今,我国企业海外并购经历了由简单到复杂的历程。根据《中国并购报告》,在2002年前,中国收购方大多青睐组织结构简单、无需投入太多精力进行管理的公司。近年来,我国经济发展所呈现出的新态势新需求以及世界经济发展的新格局,使我国企业海外并购的动因发生变化,海外并购呈现出新的特点,其中最突出的特点是并购完成后整合的高难度。 　　关于人力资源对于企业绩效的贡献和影响,很多研究已给出证实(Pfeffer,1998)。有研究还表明,在跨文化环境中进行人力资源的整合与管理影响到跨国并购后企业的业绩。王金洲在比较中外企业跨国并购时,指出跨国并购不仅是企业融入国际市场的一种手段,也是企业实现自身战略的一种手段。他还指出,相对于外国企业而言,中国大部分企业在进行跨国并购时缺乏战略性指导。 　　鉴于战略对于现代跨国并购及人力资源整合的重要性,本文通过对影响跨国人力资源整合因素的分析,提出人力资源整合的战略模型。该模型主要由三部分组成,每一个部分有其侧重的人力资源问题,集中力量解决这些问题,对于提高并购成效具有重要意义。 　　 　　二、跨国并购影响人力资源整合的路径 　　 　　 　　(一)文化冲突与融合 　　我国企业多将欧美成熟企业作为自己跨国并购的目标,这些企业中的大多数有一个共同点,即高度认同并坚持自身的文化。而欧美国家与我国相比,在民族文化上差异较大,前者个人主义气氛更为浓烈,更强调对个体的尊重及个体价值的实现。而后者则讲求集体主义,重视集体的价值与利益。文化差异所引起的冲突,可能是影响人力资源融合的关键因素之一。 　　文化冲突不可消除,但是可以通过管理来实现文化协同效应。管理文化的前提是找到文化主导方,即为新组织奠定文化基调的一方。只有明确了文化主导方,才可解剖出文化中的“基因点”,并对文化因素进行有价值的取舍。找到文化主导方后要全方位收集信息,包括从目标公司管理者、员工、客户以及媒体等其他处获取。这一过程既是收集信息、寻找差异、纠正偏差的过程,更是传播新文化的过程。有学者将这一过程称为“文化尽职调查”。 　　文化主导方的确定依据并购的根本目的,例如,如果并购的根本目的是借对方的业务以实现业务转型,那么目标公司可能就成为文化主导方,因为对方文化在该业务的发展方面已有成功先例;如果并购的根本目的是扩大现有业务,那么并购方可能成为文化主导方,因为并购方更看重对方的市场份额或其他经济数据。 　　(二) 组织结构再设计 　　跨国并购将引起两种运营模式和组织结构的碰撞,要求主导并购的一方对新公司在全球范围内重新定义新职能和新业务,以优化资源配置,提高组织运行效率。组织结构的调整需要回答一系列问题,如采用什么样的部门组织方式(组织设计)?需要多少管理层级?采用何种流程进行决策制定,分权还是集权?与管理文化冲突一样,对目标公司现有的组织结构进行调查十分重要,一项重要的调查任务是找到目标公司的核心岗位和核心领域。 　　在进行组织结构再设计时,很重要的一点是组织结构要服务于信息流动和沟通。根据界面管理理论,在人力资源整合过程中,不同职能部门之间、职能部门各小组之间、小组成员之间,在信息交流、资源共享等方面,会产生出无数个管理界面(指对在感知、意图、知识、信息、沟通模式等方面存在差异的两个主体进行管理和联结),加强这些界面双方的沟通与合作,是保证并购企业良好运转的关键。 　　(三) 人员变动及调适 　　跨国并购使得并购方的业务延伸至新的国家,因此培养一支富有国际经验的管理团队,可以使并购方在为新公司配置人员时更加自如。如果缺乏具有国际管理经验的人才,那么并购方很容易在这场并购中置于被动的境地,普通职位尚可延用原公司员工,对于关键职位或管理层而言,选人则需慎重。目标公司的管理者往往对原公司有一种情结,这会影响到其在新环境中才能的发挥;使用“空降”的方式引进新人才,则往往会使原本动荡的局面再添波澜。 　　并购所引起的管理制度、企业文化和组织结构等方面的变动,会使员工对前景产生一种“不确定”感和心理恐慌,尤其是对于较低层岗位的员工而言,如果他们不能通过正式渠道