中小型民营企业人力资源管理现状分析与对策.docVIP

中小型民营企业人力资源管理的现状分析与对策 　　摘 要：对于中小型民营企业来说，正确选人是正常运营的前提，合理用人是兴衰成败的关键，有效留人是延续发展的条件，转变人才观念、创新人才管理是做大做强的必由之路。中小型民营企业必须从心理上给员工松绑，增强员工对企业的凝聚力，尊重和信任员工，打破企业主与员工之间的管理屏障，重视员工利益，让员工对企业和老板满意。 　　关键词：中小型；民营企业；人力资源管理；误区；对策 　　文章编号：978-7-5369-4434-3（2011）02-135-02 　　 　　 一、中小型民营企业人力资源管理现状 　　在学术界，关于民营企业的定义有很多种，其中比较有代表性的观点是著名经济学家魏杰提出的定义，他认为民营企业就是指非公有制企业，包括个体企业、私营企业、三资企业等。[1]中小型民营企业是一个相对的概念，是指民营企业中经营规模较小、资金流量较少的那一部分。 　　美国著名管理大师彼得?德鲁克最早在《管理的实践》中提出“人力资源”一词，并指出企业或事业唯一真正的资源是人。[2]我国的廖泉文教授认为人力资源是指能够推动社会和经济发展的、能为社会创造物质财富和精神财富的体力和脑力劳动者的总称，[3]张文贤教授认为人力就是人的能力，而人力资源就是以人力形式存在的一种经济资源[4]。 　　人力资源管理是指运用科学的方法，在企业战略的指导下，以人力资源战略、规划和职位分析为基础，对人力资源进行获取与配置、培训与开发、考核与激励、规范与约束、安全与保障、凝聚与整合等，从而最终实现企业目标与员工价值的过程。[5]人力资源管理的重要性日益突出，是实现资源合理配置的首要问题，是企业不断创新的原动力，是企业和社会稳定成长的重要保障。 　　囿于自身的不足，中小型民营企业在人才观和人才意识方面还很不成熟，主要表现有两个方面：第一个是对人才的“近视”，也就是说当该企业急需某种人才时，一些中小型民营企业就匆匆忙忙到其他企事业单位挖来“能人”解决 “燃眉之急”，这样可以说成是“买血”，却没有尝试过自己“造血”，甚至连想都没想过，缺乏人才培养的长期战略，不花时间、精力和金钱去培养自己的核心人才；第二个方面是“歧视”，即中小型民营企业的经营者只把企业内部员工视为出卖劳动力的“经济人”，认为他们就是自己赚钱的工具，希望他们永远能无私奉献，拿最少的工资福利做出最大的贡献，这种结果导致员工最终只能把企业当作跳板，使中小型民营企业成为大型企业的“人才基地”，或者只拿工资而不关心企业的前途。 　　二、中小型民营企业人力资源管理存在的问题 　　（一）招聘方式不当 　　 正确的人员招聘应具有计划性、程序性和科学性等特点，而当前我国相当一部分中小型民营企业既缺乏规范的招聘流程，也没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往呈现出“现用现招”的特点，通常是重复性地到本地的人才市场上去寻找企业所需要的人才，这样既费时又费力，造成了招聘成本过高，而且难以招到满意的人才。此外，大多数中小型民营企业在招聘时往往只采用传统的面试法。面试法很难测出一个人的实际能力，再加上面试官本身的专业素质较低，以至于往往凭经验办事，重学历轻能力，以貌取人，不注重考察实绩。 　　（二）考核机制不合理 　　中小型民营企业对员工的绩效考核由三个方面构成：年考核、半年考核、月考核。其中，月考核和半年考核的标准针对所有的员工，而年考核则分为普通员工标准和干部标准。 　　月考核中存在的问题是时间跨度太短。对工作量大的员工来说，如果认真完成这项工作就肯定占去在其他方面时间和精力，造成很大的浪费。然而这又是一项必须的工作，所以极易导致应付和敷衍的行为。年考核的主要问题是构成的不合理。大多数中小型民营企业规定：年考核的成绩是由月考核的成绩组成的，但月考核并不能反应员工的真实绩效水平和对企业的贡献，而且它在年考核中占据的比重比较大，并作为发放年终奖金和晋级的依据，其合理性值得怀疑。而半年考核与年考核的方式如出一辙，这就使半年考核的必要性大大降低。 　　（三）激励机制不完善 　　企业的管理者都希望员工能够竭尽全力地为企业工作，并为此挖空心思花费了大量的金钱。然而实际的激励效果却不令人满意，有些管理者为此感到不可思议。其实这都是企业本身的激励机制不完善造成的。比如管理者为了保持领导的尊严，很少与员工谈心，这种在严重脱离群众基础而进行的激励往往是事倍功半。概括地说，中小型民营企业激励机制不完善主要的表现有两个大的方面，在物质激励方面包括分配不合理，没有达到多劳多得、公平分配的原则；许诺不兑现；采用非规范性的“救火”式的激励性政策。精神激励主要是领导缺乏感情投资；许诺没有兑现；没有构成和谐的人际关系和社会关系环境。 　　（四）培训开发不足 　　随着中小型民营企业的不断成长壮大以