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刘积仁的“和合”之道 　　一片辽阔无边的沙漠上，两头骆驼身负重物，昂首前行，这是刘积仁最喜欢的一幅画，无论他的办公室搬到哪里，这幅画始终挂在最正的地方。“我们创业的时候就像这个骆驼，在沙漠里寻找我们未来的目的地。我一直都喜欢骆驼的驼峰，骆驼如果能走向目的地，一定要有他的储备，这幅画事实上也反映了我们的一种追求和一种奋斗。” 　　发轫于沈阳的东软，始终将成为新兴的跨国公司作为目标。对一个中国软件企业而言，实现这一宏愿必然离不开全球化的治理，离不开全球化的领导力。2月27日，《董事会》记者走进阳光灿烂的沈阳东软软件园，倾听东软集团董事长兼首席执行官刘积仁亲自“揭秘”东软的治理之道。 　　股权分散，资源集成 　　“在我们诞生之前，中国对IT这个行业的市场，就充分开放。一批跨国公司在中国建立研发中心，所以无论你想不想国际化都会被国际化。”在刘积仁看来，东软国际化的基因已然天注定。 　　目前，东软在全球拥有员工20000名，在美国、日本、德国多个国家设有子公司，研发人员和管理层皆来自当地。东软的产品与服务遍布全球60多个国家和地区，三分之一的收入来自海外市场。股权结构相对分散，公司第一大股东东北大学科技产业集团持股17.6%，宝钢及飞利浦、东芝、英特尔等世界500强企业也是股东。 　　东软的软件园也颇有些“国际范儿”。东软在国内建有6个软件研发基地，各地的办公楼都不太高，但各具特色，大连软件园依山而建，好像欧洲城堡一般；沈阳软件园有高尔夫练习场，错落有致的欧式建筑，田园风格的咖啡馆。 　　走到这一步，东软经历了一系列兼收并蓄的股权结构变革和优化。 　　东软的前身是刘积仁依托东北大学的资源与日本阿尔派株式会社合资成立的沈阳东工阿尔派音软件有限公司，东北大学占51%股份，日本阿尔派为49%，主要承接日本项目。 　　“东软是从大学走出来的企业，在创业初期更像一个学术单位，创业者也基本上是从学校出来的。”刘积仁说，开始不懂企业也有好处，就是大家都有一种做企业的追求，会不断地学习很多先进的理念。 　　眼光向外的好处，就是看得更高，更远。在很多企业还不懂“公司治理”为何物时，刘积仁和东软的高管们就开始实施股份制改造，引进央企和国际战略投资者，让员工持股，用适合东软的多元化、均衡的股权结构，架构企业发展的基石。 　　1992年，刘积仁抓住股份制浪潮兴起的机会，在东北大学独立投资的东北工学院开放软件系统开发公司引入信托公司作为法人股东，并发行内部员工股。1993年，该公司与东工阿尔派合并成为沈阳东大阿尔派软件股份有限公司。1996年，东大阿尔派成功上市，成为中国首家上市的软件企业，主要就是因为提前几年完成了股份制改造。 　　上市后，刘积仁又进行了一系列的股权运作，引入战略投资者宝钢集团，组建宝钢东软信息产业集团，使投资者更加多元化，获得更多的资源来支持东软的扩张。2001年，为整合品牌，宝钢东软正式更名为东软集团有限公司，东大阿尔派也更名为东软股份。 　　东软股份2001年年报显示，东软集团和阿尔派电子（中国）有限公司是第一、第二大股东，其他前十大股东都是证券基金；而东软集团的股权则被东北大学软件中心、宝钢集团、东软集团工会三分天下。 　　为了让战略股东的资源更好地形成合力，2003年通过股权转让，阿尔派电子（中国）有限公司对东软股份的股权上移至东软集团，使东软集团顺利成为吸引战略投资者的良好平台。此后的2004―2006年间，东软集团加快了引进国际战略投资者的步伐，飞利浦、东芝、SAP、英特尔先后投资东软成为股东，它们都曾是东软的合作伙伴。 　　2008年，以上市子公司换股吸收反向并购母公司的创新方式，东软集团实现了整体上市。 　　回溯东软23年的发展史，大半时间都在推动有效的股权多元化，并形成了现在股权相对分散、国际股东四分天下有其一的格局；这与东软的战略轨迹深度契合。相较而言，华为走的是一条内部职工持股的道路，中兴通讯、方正科技、浪潮软件等上市公司也均无外资股东加入。 　　《董事会》：东软的发展轨迹中，审时度势引入国际战略投资者似乎成为一种习惯性动作，这么做有什么考虑？ 　　刘积仁：东软上市之后，业务不断发展，逐步走向国际，我们成立了美国公司、日本公司。在业务国际化的这个过程中，我们逐步感到股东也很重要，意识到战略投资者的重要，所以有一阵我们吸收了德国、美国、日本的投资，形成了一个在我们业务发展中能够了解世界、也让世界觉得我们比较可信赖的状态。 　　《董事会》：国际化、多元化的股权结构，对东软有怎样的影响？ 　　刘积仁：尽管我们是在A股市场上市，但在国际合作中，国际合作伙伴评估东软的时候，都要看我们的公司治理，看我们的董事会、投资者，还包括重大战略决策、独立董事等。 　　国际化的公司治理结构是让我们比较