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价值链的下一站专业化 　　十年前，灯具市场还是由通用电气、欧司朗和飞利浦公司控制，这些公司几乎能够满足每种灯具的需求――任何瓦特和形状的普通白炽灯、包括节能灯在内的特殊灯具等等。然而，灯具市场日趋细分，灯具产品变得越来越高级，价格也随之提高，一款高端节能灯可能比普通白炽灯贵30多倍。 　　一些中国企业抓住这一机会，专注于两条专业化产品线：一条只生产那些最畅销功率型号的节能灯和卤素灯，避免因型号过多造成成本提高；另一条生产技术复杂度稍低、可以大幅削减成本的产品，比如，那些不是瞬间点亮，而是先闪上几秒然后才点亮的节能灯，就相对便宜些。中国灯泡企业在价值链上的专业化获得了成功。在欧盟市场上，中国制造商目前占据近70％的节能灯泡市场，给通用电气、欧司朗和飞利浦带来了很大的盈利压力。 　　除了灯泡行业，在其他行业也出现了类似的新兴竞争对手由于建立了专业化的价值链，对老牌企业造成严重冲击的情况。我们可以断定，价值链的专业化必将成为未来公司发展的大趋势。如果企业继续沿用传统方式来划分客户，却没有意识到如今的客户可能在不同时间对不同类型的产品或服务发生兴趣，这样的企业也许将面临风险和挑战。 　　 　　打造专业化价值链 　　 　　我们将价值链模式分为两类――一种是传统的全能式单条价值链模式，即混合型价值链，主要针对客户群提供全面的服务，覆盖的范围较广，具有专业化潜力，另一种是多条专业化价值链模式，这种模式主要针对特定客户提供服务，覆盖单一专业领域，具有大幅提高产量的潜力。 　　大多数传统企业都在使用混合型价值链模式，然而我们发现，长期使用这一模式的大企业会出现以下病症： 　　?自己很难找到增长机会，但此时专业化竞争对手却在发展壮大； 　　?内部复杂度不断提高，但客户满意度却未见提高； 　　?寻找外部合作伙伴的需求不断增加，但似乎障碍多过机会， 　　?渠道冲突和价格侵蚀的现象不断增加； 　　?客户忠诚度不断下滑，招投标的竞争日趋激烈。 　　很多使用混合型价值链的大企业即使出现了种种病症，也倾向于继续使用，而不是去发展似乎充满风险的专业化价值链。因为，建立专业化价值链需要企业进行根本性转变――建立新的、非传统的组织和治理结构，对以往的企业规模和客户范围提出质疑，为新建的专业化价值链寻找新客户等等。然而，客户的期望可能进一步分化，正如我们前面提到的中国灯泡企业的例子，一旦专门化竞争对手达到某种规模，企业继续采用现有的混合型价值链模式将很难与之竞争，这种情况也出现在了航空业中。 　　传统的航空业由航空网络承运公司控制，它们专注于服务全国和区域客户，是典型的混合型价值链模式。几乎所有航空公司都采用相同的经营方式，因此这一模式保持了良好的运行状态。 　　然而，一些航空公司注意到，大部分客户在商务旅行时会选择坐商务舱或头等舱，但是自费度假时可能更愿意忍受坐经济舱带来的不便。因此，航空业开始出现专业化的服务方式，充分利用了(并促进)客户对经济型短途国际航空业务的需求。比如与旅行社的全包式低价旅游项目相结合的包机服务，以及随后出现的低成本航空公司，绕过成本较高的票务代理，通过呼叫中心和互联网等具有成本优势的新渠道发现客户，给传统航空业带来了巨大的冲击――业务量被蚕食，而且乘客变得更加在意价格。在欧洲，低成本航空公司已经抢走了16％以上的市场份额。 　　也许有人认为，过度延伸的混合价值链中所产生的不良迹象，可以通过扩大企业规模来解决，比如兼并、收购和内部增长，就能弥补一些专业化分工的缺失。比如降低固定成本。然而，企业规模扩大真正的好处却是使企业更易于向专业化过渡(只要在这个过程中始终保持这一目标)。换言之，企业是在将价值链的某些环节专业化，这有助于整个价值链的专业化。 　　在纸浆和纸制品行业的包装环节中，这种情况比较突出。十年前，这一领域还四分五裂，随后经历了大规模整合，为提高功效，领先企业必须对造纸机械和瓦楞成型机进行专业化处理。即便在它们拓展产品范围时，也同样要采取这种专业化措施。 　　由此可见，对于那些成熟企业，与其如传统方法那样去调整并扩张过分灵活的混合型价值链，倒不如建立一系列专业化价值链，使公司能以最有效的方式展开竞争。 　　 　　如何专业化? 　　 　　既然专业化的价值链如此重要，那么如何打造它呢? 　　首先，我们要重新定义“客户中心型”战略。不能再沿着传统路线来琢磨如何提高现有客户的服务质量，而是要将关注的重点转向从已有和潜在客户群中发掘以往未曾关注的特定需求。比如。我们前面提到的低价航空公司的例子。 　　其次，如果传统公司决定提供低成本服务，那么为了使这一模式获得成功，公司将不可避免地会损害到现有的网络运营，兼并和收购则可以帮助企业获得专业化所需的规模。比如，法国航空一荷兰皇家航空集团就是几年前