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企业大型信息化项目建设的风险控制与管理 　　[摘 要] 本文探讨了企业大型信息化项目建设的风险控制与管理过程的必要性，引入风险管理指数进行量化处理，以企业引进ERP系统及对其在建设与实施中进行风险控制与管理为例进行分析和讨论，并给出风险控制与规避策略。 　　[关键词] 大型信息化项目；风险识别；风险评估；风险控制；风险管理指数 　　[中图分类号] F270.7;TP311 　　[文献标识码] A 　　[文章编号] 1673-0194(2006)09-0011-03 　　[收稿日期] 2006-06-19 　　[基金项目] 中国立信风险管理研究院项目 00FX 1-20 　　[作者简介] 周华（1961-），女，上海人，回族, 讲师。主要研究方向：管理信息系统。 　　 　　 国内企业的信息化管理从局部应用、简单的小型系统到覆盖全程、复杂的大型系统经历了一个漫长的发展过程。进入21世纪以来，特别在信息化浪潮席卷全球的大背景下，信息系统以其准确、高效和互联互通的特性，已被许多企业视为赖以生存和进一步发展的基本条件。企业运行管理对信息系统的依赖程度在不断加深，信息化程度的高低已经成为衡量企业发展水平和竞争能力的重要标志。 　　 　　一、企业大型信息项目建设风险控制与管理的必要性 　　 　　在现代先进的管理思想和理论不断发展、社会信息化高度发达的社会环境下，供应链管理（SCM）、企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）等大型信息系统日益受到企业家的青睐，许多企业投入几十万乃至几百万资金，以及大量的人力和物力引入和建设大型信息系统。但由于各种原因，最后没能取得预期的效果，或整个项目陷入瘫痪，或最终导致失败，给企业造成重大经济损失。据资料统计，国内引入和建设ERP系统的企业中，一般只有10％～20％能按期和在预算内成功实施，并实现系统集成，这些大多是外资和合资企业；有30％～40％的企业没有实现系统集成或只实现部分集成；而50％以上的企业实施项目遭到失败。 　　企业大型信息系统的建设和实施过程对企业而言是复杂和带有创新性的，在一定程度上也是一个痛苦的过程，将会同时受到技术的局限性、企业文化和现有管理水平、企业管理者、使用者和合作伙伴的整体素质和对信息化的接受和重视程度等多种不确定性因素和条件的制约。在信息系统建设的生命周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。从而在实施过程中存在各种各样的风险甚至是巨大的风险。如何有效地管理和控制风险是保证系统实施成功的重要环节。因此，将大型信息系统的建设和实施作为一个项目来进行管理，以先进的项目风险管理理念为指导，对大型信息化项目的实施进行全面和全程的风险管理，以达到项目实施的成功并尽可能地降低风险，对企业而言是非常重要的。 　　企业大型信息化项目建设进行风险控制与管理，实质上是对企业流程的重组和对企业资源的重新合理调配的过程，要求在建设和实施过程中尽可能地减少和避免不确定性。企业对大型信息化项目建设的风险管理和控制是一个完整的流程并需要有一个全面的管理和控制体系。一个大型信息化项目的引入对风险管理的对象会涉及企业的方方面面，从项目的资金筹措到业务流程，从企业的组织架构到员工的素质和技能，从企业的市场运作到与合作伙伴的关系等，都需要企业在进行计划和决策时强调和带有风险意识，认真考虑由于任何一项资源调整的不合理可能会引起的不利后果，最终形成对项目甚至对整个企业的影响。 　　 　　二、大型信息化项目建设风险控制与管理的过程分析 　　 　　对大型信息化项目建设的风险控制与管理的过程进行分析，可以分为风险识别、风险评估、风险控制和风险补救4个部分。风险识别的工作内容和目的是事先对项目建设所需要和涉及的资源情况进行了解和认识，需要进行各种详细的调研和可行性分析论证，以期做到心中有数、事前策划。风险评估的工作内容和目的是对项目建设所缺少的资源进行深入分析和确认，并对此所可能引起的风险程度形成一个先期共识和判断，并预期制订一个相应的风险应对计划。当项目建设在执行过程中出现了超出预期判断和设想的风险时，就需要采取事前控制和事后的应对措施进行补救，力图使风险带来的影响降低到最小程度，这是风险控制和风险补救的工作内容和目的。对这4个部分的相互关系进一步分析，可以认为对项目建设进行风险识别和风险评估是为进行风险控制所做的准备过程，而出现超出预期的风险时所进行的风险补救则是风险管理的重要过程；风险控制的准备过程越充分，风险补救的过程就越短甚至可以越过，项目取得成功和效益的程度就越高。但是，需要着重提出的是：对大型信息化项目建设与实施进行有效的风险控制与管理，企业必需建立一个完善的风险管理制度并很好地加以执行是十分重要的前提。上述分析的结果可以用图1表示。 　　 　　从图1可以看出