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企业大学在企业人才供应链系统中的价值 　　1993年,摩托罗拉中国区大学的成立给中国带来“企业大学”这一全新的战略组织学习理念和形式。随着中国企业逐步走向世界,“企业大学”这一企业人才培养模式和人力资本战略逐渐被中国企业管理者所热情关注并积极践行。 　　人力资源是第一资源,电力行业作为关乎国计民生的行业。电力企业如何在激烈的市场竞争中保持良好的增长势头,是每一个电力企业管理者必须面对的问题。国核大学、国家电网管理学院等机构的挂牌成立,显示了电力企业建设新型人才基地,践行企业大学战略、打造学习型组织的信心和决心。 　　电力企业应该如何打造自己的企业大学,使之真正成为其人才系统中的重要一环,《中国电力教育》杂志记者采访到了企业大学战略(Corporate University Strategy,CUS)理论的创始研究专家侯锷博士,请他根据自己多年对企业大学的实践与研究体会为我们解读企业大学战略在企业中的真正价值所在。 　　(《中国电力教育》:据我所知,现在很多企业都有自己的培训中心,电力企业更是非常重视员工的教育培训工作,在您2009年出版《企业大学战略》一书指出企业大学和培训中心是有一定区别的,您认为二者的本质区别在哪? 　　侯锷:我认为,培训中心与企业大学的本质区别的焦点在于,前者是“一次性培训项目或活动”,而后者是“基于战略的持续学习”;另一个区分就是在其切入口上是否契合了企业未来发展的战略方向与目标,“出口”上是否切近经营业务而提升了绩效。 　　传统培训中心的工作显于盲目和应急,基本上是缺什么就培训什么,较多是将各部门的需求集合起来列出培训计划,然后从外部找师资找课程来安排培训实施。至于为什么要有这个需求,是不是通过企业内部的知识资源协调就可以解决这个需求,传统培训中心并不清楚也来不及规划。因此,所谓的培训中心也就相当于只是搭了个“戏台子”,从外部请进“戏班子”(讲师),自己点戏听戏,娱乐一番了事。在我看来这不是培训中心,更像个“戏园子”,更遑论企业大学了。眼看当下不少企业走马灯似的培训,但是企业真正所需要的人才和能力发展这些根本问题却始终没有解决或来不及去思考和解决,同样的错误在内部一犯再犯却可以容忍和接受――这也是我们中国企业普遍存在的一个“通病”。而企业大学是以推动企业战略、传承企业文化价值观为核心,在战略执行、知识管理、人才培养,核心竞争力打造、组织学习资源整合等等领域,自始就建立了一个“企业战略一经营目标一岗位能力一课程配置一师资配置一学习评估”的一个战略学习系统。未雨绸缪规划和配合企业可持续发展战略,已经成为企业的一个战略工具,而传统的培训中心显然不具备这些深远意义上的功能。 　　因此,所谓企业大学战略。是企业为实现可持续经营发展的战略目标和打造企业核心竞争力,以不断适应组织应对变革的战略调整,将企业经营价值链上的人力资源,人力资本与知识管理、信息管理相结合,利用现代人力资源开发技术,教学设计和综合性的组织学习方式。对企业核心人才、关键客户、利益共同体,进行企业文化传播、战略宣导和素质能力等提升,所作出的重大的、宏观的、全局性构想与个性化系统规划。 　　《中国电力教育》:企业大学与高等教育概念中的“大学”应该有所不同,您怎么看待他们之间的区别?建设企业大学中如何才能摆脱传统大举的弊端? 　　侯锷:企业大学与高等院校的大学培养模式有三点不同。 　　首先从培养目标上来看,高校教育对人才的培养主要是传授基础知识,培养基本理论原理,强调系统归纳的自然科学和知识结构。而对于更需要能够适应职场环境、具有解决实际问题的技能人才的企业用工需求而言,这些是学校教育难以提供的。这种高校教育在人才能力建设方面的“缺位”,呼唤企业大学作为一种新的教育主体的出现――企业大学能够培养适合于企业需求的人才,并对员工进行职业化及专业化的实战能力训练。在这种差异基础之上的第二点区别就是,人才培养的策略与教材体系的不同,高校执行国家教委统一的教学大纲和校本教材,侧重于“以教师为中心”的课堂教学,而企业大学则完全“以学员为中心,以需求为中心”,教学过程运作混合式的教学方法,不仅有课堂讲授和案例教学。还有嵌入式学习、行动学习、E-Learning等多元综合的学习方式,所有的组织学习培训项目力求切近企业发展战略和经营业务发展的需要,个性化,针对性地开发实战性的课程体系和教材,解决实践中的应用性难题。第三,企业大学通过对人才培养的战略性规划和明确的“应用性”培养。更注重将知识转换为价值,将理论原理转换为实际的工作能力。因此,企业大学能够为企业提供“端”对“端”的市场输送和全面能力解决方案,并通过“学习地图(Learning Map)”对学员进行基于职业发展规划的在职动态追踪培养,这一点也是普通高校所无法企及的。 　　长期以来,由于