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基于价值链视角以C公司为例的战略成本管理 　　一、引言 　　20世纪50年代以来，科技高速发展，与组织相关的政治、经济、文化、社会等外部环境日益复杂，顾客需求也发生很大变化，一系列的相关变化导致组织经营理念的变革，战略成本管理应运而生。战略成本管理的诞生与发展拓宽了成本管理的目标，要求企业必须充分考虑外部环境，在明确自身战略定位的基础上进行成本管理，实现成本的持续降低，提供战略成本信息，保持竞争优势地位。随着竞争环境的日益复杂和科学技术的不断进步以及价值链理念的产生与应用，新的组织形态和价值创造机制要求更高的成本管理水平与其匹配，单个企业的成本管理开始跨越企业边界，生产流程不断扩展、延伸至上下游层面，注重企业之间的关系协调和资源的重新配置机制，从而实现更广阔层面的成本管理，实现整体成本的持续降低而非单个企业成本之间的此消彼长。价值链的理念最先由迈克尔?波特于20世纪80年代提出，并成为战略成本管理的重要理论基础之一。本文基于这样一个背景，以C公司为例，通过对其内外部环境分析，确定其战略定位，细化业务流程，通过价值链分析，寻求企业价值增值点和存在的问题，并提出应对措施。 　　二、理论基础 　　价值链思想最早由波特提出，他认为价值链不是价值活动的简单链接，而是有着自身特定的含义，企业中有着紧密联系的供应、生产和营销等各种价值活动，都能给企业创造有形或无形的价值，价值链不仅包括企业内部的各项价值活动，而且包括与外部社会系统、外部协作单位、客户之间的价值联系。詹姆斯?迈天对价值链进行细化即价值流，认为它是相互衔接的、一组有明显存在理由的活动，能为顾客或最终使用者提供结果。在价值链应用过程中需要进行适当分解，以便于提出切实可行的办法优化价值链体系。也有学者将价值链进行纵向扩展，形成价值群理论。萨维奇在《第五代管理》中提出，在企业的价值链中 ，还应包括顾客的顾客，理解来自于顾客的顾客之中的机会模式，而并不是单纯地识别顾客的需要和问题。傅代国、田小刚（2008）借鉴Normann 和 Ramirez（1993）的研究，对价值链做了更广阔的延伸，将其扩展至整个价值星系，指出传统价值链存在的诸多问题，认为价值星系是包括供应商、商业伙伴、同盟者、顾客等在内的众利益相关企业各方通过成员组合方式进行角色与关系重塑，经由新的角色以新的协同关系共创价值的价值创造星系，以“恒星”企业、“行星”企业和“卫星”企业三个层次所构成的一个价值系统， 这些成员企业共同 “合作创造”价值，并且随着网络技术的运用，发展成更为复杂的价值链关系网。 　　价值链分析作为一种战略性的工具，将价值链分解为许多与战略相关的价值活动，分析成本价值链构成、价值活动之间的关系、成本构成，以此来进行深入的成本分析，改善价值活动，获取竞争优势和实现价值增值。价值链分析包含两个层次：宏观价值链分析和微观价值链分析。前者专注于促进企业与外部环境协调发展，后者专注企业内部、企业之间的价值链分析。价值链分析将成本管理由追求单个企业成本降低扩展至整个价值链成本优化，在时间上扩展至整个产品的生命周期，并由粗放式向成本管理细化方向转变。价值链本质上是一种分工，链条上的企业掌控不同资源禀赋，通过其所占据的核心能力划分各自的工作职位，并且依靠自身的价值性、稀缺性和难以模仿性使得各企业在自己的优势领域发挥作用，为联盟贡献自己的能力。价值链分析也体现了一种企业之间的关系，作为一项不可模拟的资源，是创造资源的有效手段，获取资源和交换信息的途径，在彼此信任的基础之上，减少企业之间交易的不确定性，降低企业之间的谈判、控制、磨合等交易成本，增强企业间资源的适应性，实现利益协同、合作共赢。 　　从成本管理的角度分析，价值链理论是成本机制向外延伸的理论基础，而战略成本管理是对价值链深层次的具体应用，它是在组织战略的高度下进行成本管理，通过价值链分析，将业务活动划分为具体的价值活动，分析各个作业内部及节点之间的成本情况，尽量以较少的成本支出获取最大的价值增值，实现整个价值链成本的持续降低和获取竞争优势。基于价值链的战略成本管理立足于企业所处的整个环境，关注外部供应商关系管理和客户关系管理。通过与供应商建立战略伙伴关系，增强彼此的合作，降低采购成本，确立竞争优势。 　　三、案例分析 　　（一）C公司概括。A科技（集团）成立于2009年，由香港一家创投公司投资，注册资本80万美元。拥有高端的技术支撑，目前集团旗下拥有三家高科技公司。C公司属于A科技（集团）旗下三家公司之一，是最有发展前景的一家。公司成立于2009年12月底，是一家涉及计算机网络、通讯及电子设备、电子商务等软件的研发，网络工程设计研发及软件服务外包的外商投资企业。目前公司设有研发部、人力资源部、财务部、行政部和市场部五个部门，公司拥有员工400多人