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关于国有企业绩效管理问题探讨 　　摘要：文章认为在中国国有企业中实施的绩效管理存在制度虚空、无法落实的问题，并分析了这些问题存在的根本原因、主要原因和深入原因，并根据所分析的原因，提出了相应的解决之道。 　　关键词：国有企业；绩效管理；企业文化；绩效考核 　　 　　企业绩效管理是企业文化与价值的体现，是企业自我认识、有效管理和监督的方法与工具。绩效管理作为人力资源管理的重要环节与工具，其理念本身来自于西方，然而，在中国有相当部分的国有企业在学习、借鉴、应用绩效管理这一方式的过程中，不同程度地感到效果不尽如人意。是因为所学习、引进的管理环节不到位?还是对管理工具认识不深?还是其他原因呢? 　　笔者在国企从事绩效管理多年，从个人角度，也深切地觉得，绩效考核就像人们口中所说的“鸡肋”――食之无味，弃之不甘。因为绩效考核与每个人的收入直接挂钩，所以人人关注并引发无数的争论，但绩效却常常无法真正地得以体现，究其原因，主要有以下几点： 　　 　　一、根本问题――不同的文化背景和理念使绩效管理难于发挥作用 　　 　　中国的儒家文化由形成发展至今，深嵌于中华民族的发展历史，也将“人治文化”的价值观根植于每个中国人的思想深处。儒家在人性善的假设前提下，主张通过内在道德修养，发扬仁爱精神，追求至圣人格从而实现社会和谐，由此，最终导致形成了人与人之间在社会地位、人格地位上不平等的中国文化特性，使之在文化属性及特征上迥异于西方式的人与人之间的社会契约关系。因此，国有企业在效仿和学习西方绩效管理模式的过程中，由文化属性及特性引起的差异而导致矛盾是难以避免的。 　　由于文化理念的影响，国有企业在绩效管理过程中，容易形成人情大于天、面子大于标准、人品大于标准的状态。即当人们怀着增强企业活力，提升企业管理的坚决决心，以异常严肃及严格的态度引进的西方先进的绩效管理理念及模式时，绩效管理在执行过程中却往往被架空，使之成为仅仅流于形式上的一种可列为“规章制度”式的文件“存在”，当然，不是说人们就纯粹不执行，只是在执行过程中人们都以自己或他人所能接受的“方式”来进行。比如：有奖励时就“独乐乐不如众乐乐”；有扣罚时就“你好我好大家好”。然而，建立在“契约”化管理理论基础上的绩效管理，其最重要的概念应该在于：“管理的是一个人的行为，而不是一个人的人品或其他”。也就是说，建立在西方文化基础上的绩效管理是一种方法、一种技术，是一种管理范畴的东西，而不是如国有企业将之演变成一种艺术，一种属于领导范畴的东西。但是，对国有企业而言，上至最高管理者，下至每一个员工，想要在千余年文化历史的影响下，从根本上摒弃“群体本位”的价值观，而接受西方社会文化“个体本位”的价值观是不可能的，国有企业要想使绩效管理在企业管理模块中发挥真正的作用，必须结合自身的实际情况来合理应用，更要明确自身的价值取向和最终目标，然后通过后续不断的完善和磨合来激发它的价值，也就是说，国有企业在效仿和学习的过程中，要充分考虑中国的历史文化，要确实结合“群体本位”的价值观取向：进行制度创新，从而设计出真正适合中国人及中国企业的绩效管理制度，但是这必然是一个漫长的磨合过程，是不可能一蹴而就的。 　　 　　二、主要问题――缺乏一套完善的支持体系，使绩效的定义空泛而模糊 　　 　　在实践中，很多企业都在追求建立一套个性化且长效的绩效指标体系，而且，可量化的指标也是国企领导经常挂在嘴边的要求。所以，一般绩效指标通常会与经营指标的完成情况挂钩，包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标等等。当然，中国文化的传统会有另一种综合平衡，所以，工作态度、思想觉悟、政工指标等一系列因素也是绩效考核的内容之一。这样，不同的部门独立管理着一套指标。然而，企业在依据其战略目标优化着这一系列考核指标时，却没人重视到这一套指标的支持体系是否健全，没人关注这些表面上尽善尽美的指标能不能落到实处。如笔者所在的企业，响应国家节能减排的号召，制订了一系列能源使用的考核指标，可是，在考核时，却发现很多能源消耗是没有计量手段的，这样，这些节能指标形同虚设。所以，绩效考核除了需要注意抓住关键业绩指标外，还应该关注围绕这些指标企业是否建立了一套完善的支持体系的问题，而要做到支持体系的建立，要做以下几方面的工作： 　　第一，以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。换一种说法，国有企业首先应该考虑花费一定的时间和精力来建立一套行之有效的企业文化，对有效的企业绩效考核才能起到积极、有效的促进作用。 　　第二，各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩