创新七种组织模式.docVIP

创新七种组织模式 　　当今企业所面临的一大问题是，一方面它们在呼唤创新，另一方面企业的政策、流程和结构又在扼杀创新。当我和公司高管们谈起团队灵感及创造力不足问题时，典型的对话是这样的。 　　高管：“我们需要采取什么措施才能让组织更具有创新精神？” 　　我：“你说的‘更具有创新精神’是指什么？” 　　高管：“我们需要大刀阔斧的创新，从而赢得市场竞争优势。我们现在太过拘泥于渐进式的创新，不鼓励员工大胆畅想。” 　　我：“如今，你们团队创新的灵感从哪来呢？” 　　高管：“我们花了不少钱做市场调查，包括焦点小组和实地考察。我们还组织了客户座谈会。” 　　我：“你们采取了什么措施帮助经理人看到未来的趋势？” 　　高管：“我们并没有想那么多。我们考虑的是，竞争对手会推出什么新产品，我们应该如何降低成本保持竞争优势。或者说，有什么品牌拓展机会能够让我们的营销开支发挥最大效益。” 　　随着对话深入下去，我们不难发现，公司仍在沿用相同的工具和方法，却想得到不同的结果。而且最重要的是，这些工具和方法结合得并不好。创新活动是集中管理好，还是分散管理好？是应该在全球发展，还是在本地发展？是应该跨职能，还是跨业务单元？在实行创新战略的组织中，这些问题大多未得到解决。 　　30年前还没有市场营销职能，21世纪之前数字职能也不存在。进入21世纪之后，公司才开始琢磨创新到底应该放在市场营销部、IT部还是运营部。 　　对于一个组织而言，一旦决定设立创新机制，马上就会出现一个关键问题：创新该“归”谁管？也就是说，在组织结构内部，创新责任要落实到何处？ 　　创新固然可以制度化，但其本质是创造出新奇甚至荒唐的想法。要掌握这一技能绝非易事，需要有源源不断的灵感，还需要自上而下来实现。策略上，管理者需要了解哪些框架和流程能催生大量的点子，更重要的是，还能让他们遴选出潜在价值最高的点子。 　　为什么有些公司比其他公司更能成功创新呢？一个组织在创新上的成败大多可以归因于其组织结构与流程的设计。 　　需要决策的问题有很多： 　　灵感来自哪里，怎样才能源源不断地获得灵感？ 　　灵感创新团队和商业化团队的最佳平衡点在哪里？ 　　怎样架构直接汇报和间接汇报的关系？ 　　创新需要正式授权，还是可以自由展开？ 　　创新团队的成员应该具有公司所在行业的经验，还是不同行业的经验？ 　　虚拟创新团队 这种多学科的虚拟创新团队并不是专为某一具体的项目寻求创新机会。团队构成如下： 　　不同职能部门，比如客户洞察部门、研发部门、品牌管理部门、制造部门。 　　不同层级、不同视角的人员，比如决策者、主题专家、运营经理。 　　在创新过程中行使特定职责的不同人员，比如探索者、引路者、实施者。 　　通常，这种结构存在协作不足的缺陷，各个成员会偏向自己的国家、市场或者产品的需求。采取这种配置，各个运营部门之间的汇报责任不明晰，行动不统一。 　　分散式创新知识网络 分散式创新知识网络 　　由组织内部的若干人员组成。这些人职能经验丰富，专业知识深厚，技术技能扎实，是特定主题领域的可“求教”专家。这些人员通常在不同科室甚至不同业务单元工作，平时少有来往。一旦需要他们，比如为某一项目成立专门小组，为某部门解决其职能外的问题时，就要把他们召集起来。这类团队组建起来非常快，往往针对特定的创新课题。成员没有创新头衔，也不配备指定的资源。 　　合资企业创新部门 当两个或两个以上的组织针对某一特定的市场空间进行合作创新，一起创建一个独立的公司来从事创新活动时，常用这种配置。合资企业创新团队的人员往往来自双方组织，其任务通常是确定创新项目的愿景及战略，组成高绩效小组来实现该愿景和战略，并整合双方经理人大相径庭的观点、利益和偏向。 　　当团队成员能够为双方带来互补的独特才能，且对新市场空间的愿景又一致时，这种配置最有效。 　　公司层级创新团队 成立公司层级创新团队，类似于成立其他提供专业服务（如营销、发展和战略）的公司层级职能小组，这些团队对于提升公司下属各业务单元的对应职能大有裨益。 　　公司层级创新团队通常规模较小，但是拥有业务单元层级中不多见的专门技能。这类团队受命对创新项目提供支持，方式有收集当前市场信息、进行趋势分析、开展调研、确定外部零售商，等等。 　　这类团队与业务单元保持一定距离的好处之一是，可以从更宽广的视角看待公司所面临的挑战，发现需要处理的盲点。 　　业务单元层级创新倡导者 在快速消费品公司里，常见的是业务单元层级的创新倡导者模式。这些倡导者通常来自品牌管理、品类管理或营销部门，他们目标明确，在产品线的品牌、品类方面最大程度地创新。一般来说，经费出自品牌部，创新活动围绕品牌延伸进行，侧重点在于产品、包装或营销方面的渐进式创新。不过由于经常受到销