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创维基于现金流导向反向营销策略 　　“冬天来了，我们需要找到棉衣。”这是很多企业从去年下半年开始敲响的警钟。“棉衣”是指要增加现金流。创维和安踏都在这件棉衣上做足功夫。一向奉行稳健财务政策的创维采取了基于现金流入的反向营销策略：以规模为主，以效率为辅。安踏更是在减少库存的同时在意借势蚕食竞争对手的市场份额。 　　 　　 　　金融海啸导致了一个死循环的出现：金融海啸来了，消费和信心下滑，消费大幅度下降，存货就堆积如山，紧接着就是货款回笼的问题，回笼不了现金就会断流，周转不灵，因为周转的问题没有钱了就开始收缩规模、减产甚至是停产，下一步就是裁员和降薪，大量的工人失业，有的企业甚至倒闭了。而这样的一个结果，将进一步打击消费和信心。金融海啸对制造业的影响，就是这样的一个“死循环”。 　　制造业应对金融海啸的策略是怎样的？有很多企业的老板和高层，在去年下半年就发出了警告：“冬天来了，我们需要找到棉衣。”“棉衣”是什么？就是要增加现金流。很多企业的老板和高层都说在金融海啸下“现金为王”，没有现金流的企业是肯定会倒掉的。 　　通常来说，企业的做法首先是削减成本费用，尤其是大宗的广告和推广费用，实现减亏。接下来就会对产业链下游给出新的政策，例如过去给下游1000万元的信用额度，现在可能就变成了300万元；过去3个月的账期，现在就可能缩减到了一个月。还有就是加紧清收应收账款，加速企业的现金回流。第三步就是清库存，需要将产品快速地分销出去，以免造成库存占用现金。此外，还有一些措施，例如裁员也是一种措施，降薪也是一种措施。 　　应对金融危机最根本的一点，就是企业在平时的经营管理活动中一定要奉行稳健的财务政策，这是唯一的最好办法，如果没有稳健的财务政策，即使企业是好的和赚钱的，遇到危机的时候，同样可能倒下。像韩国的大宇当年在亚洲金融风暴中倒下就是一个例子。 　　创维从创立的第一天开始就奉行稳健的财务政策，根据企业的实力做扩张、规模和投资，这也是我们应对此次金融海啸的基础。像2004年创维的老板黄宏生入狱，如果没有稳健的财务政策做基础，企业就根本无法生存下来。当年创维在3天内就拿出了5亿元资金来归还香港汇丰银行的贷款，如果当时手头上拿不出这笔钱，创维肯定就会被现金周转不灵所逼死。 　　在这个基础之上，还有一点非常重要，那就是提振信心，对员工介绍市场的情况、企业的经营状况和所遇到的困难，否则一有风吹草动就会谣言满天飞，导致人心涣散。当然，企业以业绩为导向的末位淘汰制还是必须坚持。 　　 　　唯一标准：现金正流入 　　 　　在金融危机的情况下，我们制订了以现金流为导向的营销策略。整个集团的高层通过讨论、论证和研究，决定在市场规模上不做任何的收缩。 　　我们基于现金流入的反向营销策略是以规模为主、以效率为辅。当别人在收缩的时候，我们是反其道而行之，以扩大市场规模为主要导向，将效益放在一个更为次要的位置上。 　　可能有人认为我们这种做法非常荒唐，这个时候不以盈利为主要导向，极有可能在现金流方面出现问题进而拖垮整个企业。但这后面是有原因的，对于我们而言，确实是准备将这次金融海啸当作一次机遇。 　　中国的彩电行业通过上个世纪90年代的一轮竞争之后，一度将外资品牌全部赶出了国门。但是随着产品和消费的升级换代、液晶和等离子技术的发展，国内的彩电市场也发生了变化，外资品牌杀了一个回马枪，原来被我们赶出去的外资品牌又重新回来了。经过2005、2006两年的激烈厮杀，外资品牌在中心城市重新占据了主要的市场。一些悲观的专家和媒体甚至已经开始在为国产彩电行业唱“救亡歌”。 　　 　　但是随着2008年金融海啸的到来，中国彩电企业的机会又来了！因为正当我们处于劣势的时候，金融海啸来了，韩国、日本和欧洲的企业被欧美的市场所拖累，造成了巨大的财务亏空，没有更多的精力和财力来顾及中国的市场，我们的机会就又来了。在这个机会面前，要将外国品牌赶出中国市场，如果不以规模为主，还是以效益为先，往往会错失市场的机会。 　　当然，不以效益为先并不是说不要重视现金流，恰恰相反，基于现金流入的反向营销策略正是充分重视现金流的结果。 　　基于现金流入的反向营销策略是什么意思呢？在产品定价时将生产加工费用和企业的管理费用都加进去，这是在市场形势好的时候的通常做法。但是在市场形势不好的时候，我们唯一的判断标准，就是卖出产品时现金是正流入还是流出，如果是正流入就卖，即使流入一分钱也要卖。 　　例如可变成本是0.8元，固定成本是0.1元，正常市场情况下要卖0.9元以上才能保证不亏损，但是在金融危机的情况下，我们可能0.81元就卖了。因为厂房、机器设备这些固定投入早就在那里了，用不用都要折旧。在金融海啸下，你不要去斤斤计较固定成本，因为那些钱是死的，只有现金的正流入才是