区域市场密集开发一种构建区域竞争壁垒营销模式.docVIP

区域市场密集开发一种构建区域竞争壁垒营销模式 　　这种模式一旦实施到位，便能够水银泄地般覆盖并做透目标市场，从而在一定的区域范围内形成防范竞争对手切入、渗透的壁垒。 　　 　　在我国广袤的市场上，有不少强势的区域性品牌。它们在区域―一个省或数个省――市场上，占据着绝对优势，并已形成区域竞争屏障：竞争对手难以望其项背。它们的成功经验，对许多尚无资源和条件运作全国市场的中小企业来说，具有较强的针对性和借鉴意义。事实上，这些区域市场的领先企业，都是从小型、中型企业一步步成长起来的。 　　山东六和集团是从事饲料生产、肉食加工以及家禽养殖等业务的大型农业(广义)企业集团，10余年来成长速度极快：1998年年销售额不足5亿元，而今年(2008年)估计能达到300亿元。在笔者看来，它或许是我国饲料行业中管理水平最高和竞争能力最强的企业。令人惊异的是，如此规模的经营业绩，主要是在以山东省为主体的区域市场(包括河南、河北等山东周边省份)上实现的。尤其在山东肉鸡饲料市场上，六和饲料产品的市场份额已遥遥领先于竞争对手，其他品牌短期内对其构不成真正的威胁。 　　山东六和的快速崛起，发轫于一种基于区域市场特征、旨在长期竞争优势并具有可持续性的营销模式――区域市场密集开发。这种模式一旦实施到位，便能够水银泄地般覆盖并做透目标市场，从而在一定的区域范围内形成防范竞争对手切入、渗透的壁垒，在一定程度上实现企业销售及经营的长治久安。其要点包括： 　　第一，聚焦于山东市场：一方面山东省是养殖大省，肉鸡养殖量全国第一，有足够大的市场容量；另一方面，六和位于山东，近距离开发市场，既有成本优势(尤其是物流成本优势，它在饲料产品全部成本中的比重较大)，也有服务优势(贴近养殖户和经销商，有利于及时、快速、准确、周到回应他们的愿望和要求)。此外，10余年前，六和作为一家规模较小、竞争优势不明显的新企业，也只能将附近市场作为市场运作的起点。 　　第二，在山东省内广泛布局分、子公司。10余年前六和集团刚刚起步时，利用当时行业不景气的环境特点，采取“轻资产”的经营及扩张策略，租用了一批经营不下去的小型饲料厂；随着市场的不断开拓和销量的持续提升，六和按部就班地逐渐建设自有的、较大规模的制造中心。到目前为止，已在山东省内设立近百家集制造、营销和销售以及部分研发职能于一体的分、子公司，几乎达到一县一家。它们以利润中心为性质定位，独立经营，自负盈亏。 　　第三，各分、子公司按集团的统一要求，通常只能在50公里的半径范围内开发市场。由于省内分、子公司林立，任何一家分、子公司都不可能到较远的市场上去操作――那已属于兄弟公司的“领地”，只能在自己的“责任田”里耕作。这样，既摒弃了许多企业常见的攻远弃近、“灯下黑”、“撒大网捕鱼”以及四处“打猎”的营销之病(本质上属于缺乏管理含量的粗放式的投机主义做法)，也给分支机构构建了“责任田”里精耕细作以及长期行为的压力机制(无法投机；只能做好)和动力机制(打好基础、立足长远、做深做细、执行到位是对自己有利的理性选择)。 　　第四，在近距离开发市场的前提下，采用扁平式、密集式、细分式的通路结构：将经销网络布局于乡镇及重点村庄层级，使之既有广度――全面覆盖农村养殖户，又有深度――经销商靠近养殖户，有的本身就是养殖户中间的一员(既养殖，也做点饲料等产品的销售生意)。同时，通过“自下而上”式――先摸清养殖户资源，再向上梳理产品的商流、物流、信息流路径及其“结点”经销商――的渠道建设方式，使每个经销商所辐射、串联的养殖户群，彼此区隔开来(基本上不交叉)，一方面保护了经销商的利益，另一方面也便于经销商增加和丰富服务含量。 　　第五，每个分、子公司组建规模相对较大的业务人员队伍，一方面是为了与通路模式相匹配和对应：密集的经销商需要密集的业务人员去管理和服务；另一方面也是为了实施针对广大养殖户的服务营销。从业务人员具体数量要求和分布情况看，具有一定养殖规模的乡镇以及养殖户密集的村庄，都有专门的业务人员(1人乃至数人)负责。 　　第六。六和业务人员的市场作业方式以服务为主要内容，既服务经销商，也服务养殖户，并且以后者为主。拿针对养殖户的服务来说，具体内容包括起初的“做好4件事：减少饲料浪费、防暑防寒、饮水卫生、灭鼠”，以及后来的防病治病、养殖示范、提供养殖解决方案、帮助养殖户实现销售等多个方面，旨在帮助养殖户改进养殖环境、提升养殖水平、实现经营价值。这些服务切合养殖户需要，融入养殖户生产经营流程，且频度较高、反应较快，因此深受养殖户欢迎。以“情系父老相亲”作为理念的“六和”品牌，以大量业务人员多种服务为载体和传播途径，深深植根于广大养殖户心中。六和业务人员由此也有了新的称谓：服务营销人员。他们大都是本土化的年轻人，具有一定的农牧专业教育背景，掌握一