初探绩效管理中存在问题及解决方法.docVIP

初探绩效管理中存在的问题及解决方法 　　摘要:我国企业的人力资源管理中,由于对绩效管理的认识存在偏差,使绩效考核工作缺乏针对性,为了考核而考核,考核的结果也没有得到有效的应用。本文通过对绩效管理相关问题的探析,改变对有绩效工作的狭义理解和认识,从考核前、考核中、考核后几个方面来谈有效改善绩效管理的方法。 　　关键词:绩效考核 绩效管理 改善 　　 　　0 引言 　　 　　改善绩效作为企业发展的重要因素,对促进企业战略目标的实现,起着十分重要的作用。有效的绩效管理能够促进员工绩效的改善和提高,提高企业劳动生产率,推动组织目标的实现,创造良好的工作氛围。反之,不恰当的绩效管理不但达不到预期的效果,还有可能打击员工的积极性,使组织停滞不前。现阶段,在我们组织中,由于对绩效管理的认识程度不同,差距也相差较大,在具体实践中,需亟待解决和改善。下面就几点问题做初步的探讨。 　　 　　1 绩效管理中几点认识上的不足 　　 　　1.1 笼统地认为绩效考核就是绩效管理工作的全部内容 有相当一些企业的管理者对绩效管理工作认识不足,误认为绩效考核就是绩效管理工作,单纯的把绩效管理当作企业人力资源部的一项工作或者是决策者的一种要求。只追求数字结果或只把目标锁定在奖金分配或升职加薪方面,没有考虑到绩效考核的目的其实是以改善绩效、加强管理为目标的。因此考核不但没有对改善绩效起到任何作用,还会因考核方法选择不当,考核指标设置不合理等问题导致考核结果不能如实反映员工的真实工作表现,甚至是打击员工积极性,与预期效果相背离,造成考核还不如不考核的局面。 　　1.2 考核前缺乏足够的准备 　　1.2.1 缺乏整体绩效规划。由于对绩效管理工作“整体性”认识上的不足,很多管理者没有依据组织目标和发展方向的内容来指导绩效管理工作,也没有分阶段、分目标的对绩效改善提出具体要求,缺乏整体规划,使绩效管理缺乏持久性、一贯性、统一性。盲目地制定考核方案,容易使考核结果产生背离;盲目地设置考核指标及标准,也无法反映出为达成目标所应具备的诸多核心能力,无法对各项考核指标的权重进行合理设置,更无法对各项指标给出合理的参考值。 　　1.2.2 绩效管理工作是为了绩效的改善,绩效的改善是为了促进组织目标的完成。整个绩效管理是以完成和实现企业的战略目标为目的的,因此,绩效管理过程中,需要各方对组织目标的共识与理解。现实情况是,企业的所有者、高层、部门经理、员工、人力资源工作者之间,往往由于专业的不同,对绩效行为的指标和重要程度认识不同;又或者由于个人岗位差异,立场和角度不同,有时对企业发展的重点和目标的认识理解也不同。企业是一个整体,各方协调发展才能够实现企业总体目标,各部门只有朝着一个共同的目标努力,才可能实现企业整体战略。倘若没有对达成战略目标所应具备核心能力加以讨论,没有对过程导向还是结果导向进行分析,没有对不同权重分数加以区别,各级人员在设置考核方法、考核指标、考核标准包括到考核时评判时缺乏思想共识。因此绩效考核前,需要确保各级管理者,甚至是普通员工都能对考核依据――组织目标――的理解与认同。 　　1.2.3 缺乏明确的组织框架、岗位职责和完善的工作流程等。企业的组织框架需首先明确。组织结构服从于企业战略,即组织结构的设置需要服从于战略目标的要求。在明确的组织结构框架下,各要素的配置能够最大限度的发挥它达成效果的作用。在此基础上,需要确立明确的岗位职责,科学的划分岗位间责权大小和分工范围,否则责权不明确就容易出现问题相互推诿,影响企业效率。同时,组织构架和岗位职责,要靠制度和规范被固定下来,只有被确定下来的制度、流程和规范最具稳定性、持久性和权威性,能够在工作中发挥指导作用,使全公司内部各级按照一个统一的系统运行。制度不完善或不能及时更新,无法适应新的特点;工作流程不完善,会造成效率的低下,影响上传下达的速度;操作规范不明确,执行过程中效果会不稳定,容易产生冲突导致各方面的损失。因此,考核前,需要完善各种制度、规范、岗位职责为考核提供保证。 　　1.3 考核过程中存在的问题 　　1.3.1 过度追求考核指标的量化。在制定考核指标和标准时,管理者经常苦于一个问题――“考核指标无法量化”。过分突出考核指标中数量的作用,以体现考核的可行性和针对性。管理者刻意追求考核的量化分数,忽视了考核的目的是为改善绩效,错过了真正有意义的指标,或者指标单纯用数字加以代表,片面地用分数高低来反应员工的绩效表现,只关注了结果,忽略员工工作过程中的表现,结果往往无法真实反映绩效情况,更不能改善绩效。 　　1.3.2 考核标准的松紧尺度不一。不同的考核人根据不同的经验判断,对标准理解程度不同,所处的立场、角度不同,考核出来的结果就不同。有些考核人考核出来的结果全都是优或良好