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初探施工企业工程项目成本管理基于在地基处理项目综合监控中的应用 　　摘要：施工企业面对日益苛刻的合同和变化多端的市场，需要从内部管理中挖掘潜力，实现盈利，增强市场竞争力。本论文以项目成本管理为中心，结合曾经自己在宁波港4#泊位地基处理工程项目经理部工作过的几点成本管理经验，从工程项目成本管理的基础工作以及工程项目前期准备、施工过程中和收尾的不同阶段应采取的措施给予论述。 　　关键词： 施工企业； 工程项目； 成本； 管理 ；WBS 　　一、背景 　　宁波4#泊位地基处理工程位于宁波镇海港区内，该工程需地基处理的面积约为18 万?O。施工地处滨海区域，自然地质条件较差。业主、设计方考虑到需要施工的区域面积大、原始地质条件差、工期紧的因素，经过试验和多方专家确定，最后决定采用国家专利技术的高真空击密法进行该场地的地基处理。 　　随着国内建筑市场竞争的日趋激烈，施工单位多以低价中标且还要接受苛刻的合同条件，宁波港4#泊位地基处理工程的中标综合单价甚至低过了打桩等一般地基处理工法的市场价。因此，施工方在保证安全第一、质量上乘的前提下，在施工中尽可能的密插真空管，及时掌握天气变化，确保在雨天来临前完成一遍高真空，保证不因为雨水强夯后使场地形成弹簧土反而降低土体强度，减少不必要的成本浪费。只有做好工程项目的成本管理，从内部管理中挖掘潜力，才能在激烈的市场竞争中实现盈利。 　　二、问题分析 　　项目部如何做好工程项目成本管理，达到盈利的目标呢？需要从以下几个方面努力： 　　1、工程项目前期的成本管理。对所有拟选择项目，应严格实行风险评估制度，正确评价项目的设计、技术、收益和资金风险，进行充分的论证和比选。充分利用投标技巧，重视合同签订，充分利用不平衡报价技巧。同时，重视对合同条款的研究分析，明确双方责任界限，力求在合同中限制风险和转移风险，为成本管理创造良好的前提条件。 　　2、开工前准备。工程项目开工前，应以企业标准为依据，测算出整个项目的人工费、材料费、机械费指标，各种施工措施、临时措施费用及现场各项管理费用，并对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，探索降低成本的各种途径，从而确定目标成本。采取内部招标和项目经理竞争上岗等措施，进一步降低项目成本目标。 　　3、工程施工阶段的成本管理与控制。严格控制材料用量，合理确定材料价格材料费在建筑工程中占有很大比重，一般占预算价值60%左右。因此材料用量、价格对工程成本影响很大。因此相关预算人员及现场管理人员应密切注意市场行情，掌握材料信息价格及采购物美价廉建材的渠道。 　　4、在工程竣工结算阶段的工程成本控制。根据施工承包合同、施工图纸、设计变更、现场签证等，按照现行预算定额中的计算规则，准确的计算量。 　　三、解决问题的方法、步骤依据 　　1、工程项目成本管理基础工作： 　　建立健全成本管理体系。如：该工程中从开工伊始即建立了项目部成本管理领导小组、项目职能管理部和项目经营部三级管理体系。成本管理领导小组对项目成本目标的确定、过程控制和绩效考核结果进行审核和决策；项目职能管理部负责成本管理制度建立、成本目标测算、过程监控和终结考核具体工作并提出初步意见；项目经营部负责成本目标的层层分解和具体实施。 　　工程项目施工过程中的成本管理措施。项目经理部按签订的项目成本目标责任书制订成本控制计划，并将成本目标按组成内容分解，制订具体可实施的控制措施，层层落实到管理人员、班组，并将控制计划、措施形成书面资料，报公司职能管理部门备案。项目经理部在分包、材料采购、机具配备等工作实施前，必须进行成本的分析和论证。项目经理部必须定期对项目成本作例行分析，组织项目相关人员，对比上期控制计划和措施所产生的成本结果，相应调整下期控制计划和措施，并形成书面总结资料。 　　2、项目成本要素的控制： 　　人工费的控制。人工费的控制要通过用工数量和单价的控制来实现。用工数量采用目标测算中的数据，并将安全生产、文明施工及其他零星用工按一定比例对作业组进行包干，杜绝随意开据点工。优化施工组织设计和加强施工协调，减少窝工和待工；精简二、三线施工人员，减少不必要的人工费支出。 　　材料费的控制。材料费在本工程造价中约占60%，是成本能否得到有效控制的关键。材料费的控制可从以下几个方面进行：在保证质量的前提下货比三家；项目经理部内部成立3个采购组，形成内部竞争；采用经济的运输方式，严格检验进入现场所有材料的数量和质量； 　　根据施工组织设计，周密安排各阶段的采购计划，在保证作业的连续性和工期的前提下，用好用活流动资金，降低存储成本；加强现场管理，精心布置场地；严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，严格实行限额发料，对二、三项材料，按材料消耗定额总价包干；调度周转材料，杜绝积压、闲