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国有企业全员绩效考核实践与思考 　　摘要：绩效考核作为人力资源管理活动中最重要的内容，是人力资源开发与管理工作的重点和难点。如何有效开展全员绩效考核、充分用好现有人力资源，实现企业战略目标是一个永恒却又需要不断探索的课题。作者所在的中铁二院工程集团有限责任公司是国内最大型工程综合勘察设计企业之一，是一家典型的人才密集型企业，目前，公司和人力资源相关的费用占营业收入的一半，人力资源管理在企业发展中的引导作用也越加明显。一直以来，公司十分重视全员绩效考核工作，本文结合近年来工作实际，从以下几个方面对公司开展全员绩效考核工作进行总结和思考，以供同类型企业绩效考核工作参考和借鉴。 　　关键词：国有企业 力资源管理 绩效考核 　　1.明确考核主体，落实考核责任 　　绩效考核工作应首先明确考核工作的组织实施主体，落实有关责任与要求。根据考核对象不同，有针对性的确定考核工作的组织实施主体，能增强绩效工作的有效性，保证考核目标的顺利实现。我公司考核工作根据考核对象的不同，按照公司职能管理职责分工实行分类归口管理。如集团公司中层领导干部的考核工作由集团公司人力资源部（党委干部部）牵头，协同集团公司纪委、党办、司办、宣传部、工会、组织部等党群及行政管理部门负责人共同组成考评组实施考评工作；项目部领导人员由生产项目管理部负责实施考核；产业公司领导人员由产业部负责实施考核；下属子公司董事会、监事会考核由董监办负责实施考核；工程技术人员和一般管理人员由所在单位和部门负责实施考核。 　　2.分类设计指标，确保取得实效 　　绩效考核指标应紧紧依据企业战略目标和各岗位主要职责，根据考核针对的不同对象和目的科学设计。指标设计应把握简单、关键和实用的原则，既要避免指标过细导致考核客体疲于应付考核影响工作积极性和正常工作，又要避免指标太过空泛，考核时无从下手。对此，我公司全员绩效考核工作根据考核对象不同，有针对性地分类设计了考核指标。如对生产单位和子公司领导班子及领导人员考核指标包括定量和定性两方面，定量考核主要包括生产经营、效益、安全、质量、科技创新等内容，定性考核按照正职和副职考核侧重点稍有不同，主要包括素质、能力、业绩等3类共12项指标；对党群行政管理干部主要采用定性考核指标，考核内容主要包括德、能、勤、绩、廉五个方面共12项指标；对集团公司副总工程师考核采用定量考核和定性评价相结合的方式，定量考核主要是对副总工全年负责的项目、技术方案、文件、图纸审核等工作量的考核，定性考核评价设计包括了素质、能力和业绩等3类共12项指标；对工程技术人员和一般管理人员年度考核，集团公司制定了指导文件，按照对员工素质、能力和业绩3大类，设计了包括敬业精神、职业道德、团队意识、遵纪守法、学习能力、工作能力、执行能力、创新能力、工作完成效率、工作完成数量、工作完成质量、安全等共12项考评指标，并分配相应权重，由各单位结合自身实际，建立和完善员工年度业绩考核制度和实施细则，形成了较科学化规范的员工年度业绩考核评价激励机制。 　　3.选择合理方法，匹配企业环境 　　合理选择与企业管理环境最匹配的考核方法，直接关系到考核结果的准确性。众所周知，管理作为一门实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适用于所有环境，真正有效的管理技术往往不是最先进的技术，而是与环境最匹配的技术。目前绩效考核理论方法有360度考评法、目标管理法、标杆超越法、KPI（关键业绩指标）法、平衡记分卡法、比较法、排序法和关键事件法等，如何选择与企业管理环境最匹配的考核方法，需要人力资源管理从业人员不断丰富理论知识和科学研判企业环境。目前，我公司对领导干部考核主要采取360度考评法和KPI法，对工程技术人员和一般管理人员主要采取上级评价的方法。总体来看，考核方法选择比较合理，但随着管理环境的不断变化应进一步调整、改进。 　　4.改进考核流程，动态管理周期 　　科学的绩效考核工作应做到全员参与、动态调整、持续改进。考核工作绝非仅仅在一个考核周期的期末，由考核主体组织对考核对象的考核工作，而应该是在期初制定考核计划，要求考核主体和考核对象同时参与，充分沟通，双方认可，既使员工明确工作方向和要求，又能体现对员工的尊重；期中根据工作进度和任务目标的变动及时沟通、动态调整考核计划；期末严格按照调整后的考核计划进行考核，同时要求考核主体在整个考核周期内全过程做好考核动态管理工作。目前，我公司生产单位领导干部的年度绩效考核工作基本按照此考核流程开展，在每年年初由集团公司向各生产单位下达《生产经营目标分解通知》，年中做适当调整，年末考核时将生产经营目标完成情况做为重点考察指标。下一步，我公司计划按照此流程逐步探索和改进对工程技术人员和职能管理人员的考核流程。 　　5.反馈考核结果，促进良性循环 　　绩效考核结