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国有企业全面预算管理体系构建建议 　　摘要：伴随着国有企业体制改革进入深化阶段，市场逐渐形成了优胜劣汰机制。经过浪淘沙般的改革和调整，一部分国有企业退出市场，一部分在市场中站稳脚跟。未来改革的深化对国有企业仍具有探索性和挑战性，强化内部管理应对市场竞争成为大势所趋。全面预算管理在企业战略管理、计划和控制中的突出优势，使其成为国有企业普遍应用的重要管理工具。 　　关键词：国有企业；战略管理；计划和控制；全面预算管理 　　国有企业的特殊性质赋予了它们重要的社会责任，在技术革新、社会公益、劳动就业方面贡献了巨大的能量，尤其近些年在应对国际金融危机中充分发挥了排头兵的作用。但是，由于历史遗留因素的影响，大部分企业的管理体系尚不能跟上市场步伐。要想在市场竞争中脱颖而出，必须要在管理手段上寻求变革，以便灵活应对机遇和挑战。 　　一、国有企业全面预算管理的实施 　　全面预算管理体系覆盖企业管理的细微之处，立足于企业长期发展战略指导控制经营活动。特别是近年来国内外企业的成功实践证明，全面预算管理在优化企业资源、组织协调企业经营活动等方面有极大的优势，有助于企业实现战略目标。然而，全面预算管理体系并不是一成不变甚至可以用来生搬硬套的模板，不同全面预算管理模式类型的选择取决于行业环境及企业现状的特性，在此基础之上才能构建相匹配的全面预算管理体系。综合来说，国有企业实施全面预算管理应从以下几个环节着手。 　　（一）准确定位企业管理模式，进而选择与之适应的预算管理控制模式 　　全面预算管理有三种基本模式：折中型、集权型和分权型。国有企业所处的行业环境和经营规模的特殊性决定了其应选择特定的全面预算管理控制模式。 　　集权型全面预算管理控制模式强调母公司的绝对掌控权，企业组织协同力突出，但是集权型模式的局限性在于信息不对称造成了母公司无法因地制宜地对子公司实施合理管控，因此其只在小规模企业适用。 　　分权型全面预算管理控制模式下的母公司注重对子公司的监督监控和绩效考评，子公司根据预算总目标编制预算并报母公司审批。分权型模式规避了信息不对称的问题，能充分调动起预算执行部门的主动参与性，但易导致子公司等预算执行部门偏离预算总目标而盲目追逐自身利益的问题发生。 　　折中型全面预算管理控制模式是由子公司根据母公司下达的预算指标编报预算，再由母公司以此为基础进行宏观平衡调配。它充分吸收了集权型和分权型管理控制模式的优势和长处，是目前最成熟的管理模式。 　　总之，国有企业应选择适合自身发展的全面预算管理控制模式，才能最大程度地帮助企业开源节流，提高运营管理水平。 　　（二）依据全面预算管理模式下的组织架构进行部门重构，明确划分新架构下的各机构职能 　　全面预算管理模式有其特定的组织架构：全面预算管理决策机构、全面预算管理工作机构和执行机构，各机构担负着从预算编制到预算考评等一系列预算管理活动。 　　全面预算管理决策机构一般由总经理、副总经理及各部门负责人组成，主要负责制定企业全面预算管理的相关政策；根据企业长期发展战略确定预算年度总目标；审议、审查预算管理工作机构提交的预算草案并在此基础上进行宏观平衡、调配；下达经企业董事会审批同意的正式预算；决策预算执行过程中的重大事项及调整事项；审议制定全面预算绩效评估机制。 　　全面预算管理工作机构一般由各职能部门的主要领导组成，财务部门牵头组织具体工作。主要负责根据业务情况向各预算执行部门分配预算额度、分解预算指标；对预算执行部门编制的明细预算并进行汇总审查、上报；对全面预算管理过程实施日常监督和控制。 　　全面预算管理执行机构是预算执行的主体，从企业最高决策层到各职能管理部门、业务部门，都属于全面预算管理执行机构。企业最高决策层及各职能管理部门在分别充当全面预算管理决策机构和工作机构的角色并履行其管理职能的同时，也存在费用的支出，因此，它们都是预算执行组织中的一个成本（费用）中心，同样应受预算的监督和控制。 　　国有企业应本着繁简适度、精简有效、权责明确的原则设置全面预算组织体系，结合自身经营规模、组织结构及行业环境，将各部门机构按全面预算控制模式进行合理重构，建立“以总体预算目标为导向，以现金收支管理为纽带，以成本定额控制为手段，以责任报告制度为基础，以激励约束机制为保障”的全面预算管理模式。 　　（三）结合企业发展愿景设置全面预算指标体系，细化各责任部门的预算指标 　　设置科学的全面预算指标体系是明确责任划分及预算方向必不可少的环节。预算指标体系的设置直接体现企业的发展策略与长期战略，主要由定性指标和定量指标来综合反映。 　　平衡计分卡是目前国内外企业普遍认可的一种绩效评价体系，从财务、客户、内部运营、学习成长四个角度将企业的战略目标量化成特定的目标值。国有企业可以根据自身发展