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品牌并购管理之道 　　来自国际权威机构的统计数字显示，2010年全球企业并购交易总额达到2.27万亿美元，其中中国地区的并购交易占全球份额的8%，并购额上升到230亿美元，一跃成为仅次于美国的第二大并购交易国。有专家指出，与其单纯收购一个洋品牌来拼杀原本已经白热化的国内市场，倒不如通过收购渠道进入全球市场。 　　 　　据了解，目前，“花花公子”和“迪士尼运动”、“鳄鱼”、“袋鼠”、“圣弗莱”以及“流氓兔”、“奥特曼”系列等卡通形象品牌，均已被泉州企业获得代理生产或销售权，涉及的欧美品牌近20个。 　　中国动向收购日本Phenix品牌的91%股权后，也囊括了Phenix旗下的全球滑雪及户外运动服装品牌Phenix、滑雪板运动服装品牌X-NIX、休闲品牌Inhabitant，不过最符合中国动向胃口的是，它拥有了Kappa在日本市场的品牌所有权和永久经营权。 　　2009年10月份，安踏斥6亿巨资收购了FILA品牌在中国大陆、香港及澳门的业务，力图抓住中国高端体育用品市场的发展机会。FILA中国业务的加盟不但可以为安踏带来新业务增长点，更能够与主攻大众市场的自身品牌形成优势互补。安踏体育主席兼首席执行官丁世忠说：“安踏将立足于把FILA做得更扎实，以利好公司长期发展。在FILA中国品牌重塑工作完成后，将甄选于高端消费市场已有相当根基的分销商及策划开拓新分店。”截至2011年6月30日，FILA在内地主要城市的专卖店已达近200家，在香港及澳门地区还有近10家专卖店。 　　“收购境外品牌的目的是什么？花巨资收购来的品牌如何创造更大价值？”运作高端品牌是本土企业不容易攻克的题目。品牌收购不是单纯的资本运作，一个企业的收购能力不仅要看支付的收购成本，更要考量后期品牌运作能力，处理不好反而会削弱企业在竞争中原有的优势。阿迪达斯曾稳占运动品牌第一，但在以天价收购了美国品牌锐步后，却因消化不良，给竞争对手可乘之机，耐克趁机将产品线扩展到了更多运动领域。 　　李宁公司在2005年就展开了与法国艾高的合作，2008年7月并购了乐途。但2009年中期的业绩显示，其他品牌对于销售额的贡献率仅有7.8％。这也证实了品牌收购后，企业消化、吸收融合的艰难。因此，对品牌收购企业需要保持冷静的头脑，更多去分析背后的不可行因素，三思而行，才会在品牌之路上走的更远。 　　由此可见，并购虽然能快速获得跨国运作渠道，却并不是每个企业都能尝到甜头。业界人士提出，代理境外品牌在大中国区的经营权可以作为收购国际品牌的过渡形式。 　　作为一项高风险与高利润并存的商业行为，企业要面对的既是巨大的挑战又是无限的机遇。不过，无论是李宁、中国动向还是安踏，或者是后来的特步，所有本土体育用品企业收购的都是国际品牌在中国市场上的经营权，也就是说这些企业还都没有真正走向国际化的战略设计。如果能将并购来的海外品牌在中国本土市场运作成功，企业也算获得了国际化的基本经验。但归根结底，体育用品的消费还是文化性的消费，本土企业运作这类品牌的经验还非常少。一个品牌在一方市场从扎根到成熟，至少需要3到5年的时间 ，因此，中国企业的收购之路依旧任重道远。 　　 　　如何实施品牌并购? 　　并购有风险，这是众所周知的事情，而只有把握一定的程序原则，在一套完善的整合计划下进行实施，才能将风险降到最小，最终为企业的发展雪中送炭或锦上添花。 　　战略研究。因缺乏明确的战略目标而盲目求大求全的并购行为所导致的失败案例有很多。只有先明确了企业的发展战略，才能权衡得失，做好取舍，把握好并购的方向。必要时，可聘请专业机构对市场、拟并购品牌进行充分的调研分析。专家建议：收购对公司具有战略意义的品牌，收购的品牌必须与公司现有品牌形成互补而不是相互削弱的关系，并能给公司带来独特的商业机会。而在确定好并购战略后，要在资源、资金、人才储备，以及内部协调沟通等方面做好相应准备。 　　品牌资产评佶。品牌这一无形资产包括品牌忠诚度、品牌知名度、品牌认知度和品牌联想等方面。在进行并购前，需要对品牌进行全方位的资产分析，以免其价值被抬高，导致企业资金损失，甚至买到不良品牌。品牌战略研究权威戴维?阿克认为有五种进行品牌资产价值评估的方法：第一种是根据品牌名称能够支持的溢价水平确定品牌资产的价值；第二种是根据品牌名称对顾客偏好的影响程度确定品牌资产的价值；第三种是按照品牌的重置价值确定品牌资产的价值；第四种是根据股票价格确定品牌资产的价值；第五种是根据品牌的盈利能力确定品牌资产的价值。此外，还要解决拟并购品牌所牵涉的企业有形财产的估价和品牌未来潜在的价值评估问题。 　　把握品牌并购的最佳时机。品牌具有自身的成长周期，实施品牌并购时，一定要对其成长状态进行分析，并结合市场状况和行业发展趋势，应倾向于有潜力的年轻品牌或