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基于客户关系管理广播频率与广告代理公司合作机制初探 　　摘 要：近年来社会生活形态的变迁，移动人口的增长，听众的回流使广播媒体市场出现了良好的发展势头，同时也带来了广播广告经营的稳健增长。但广播媒介的传统经营方式和管理水平与快速变化的市场之间不相适应的矛盾也日益凸显，代理制迫使广播机构急需找到广告经营管理水平提升的突破口。本文试图从客户关系管理的视角探讨广播机构与代理公司合作的机制，以及如何实现专业管理和客户价值增殖等问题。 　　关键词：代理合作 客户关系管理 价值增殖 　　自1996年第一家专业的媒介代理公司实力传播在中国成立，至今中国大陆广告媒介代理制度已经走过了十几年的发展历程。与国际4A级媒介代理公司热衷于服务大品牌和代理强势媒体的情景不同，广播在传统广告媒介中，一直被看做“弱势媒体”，虽然就整体而言，广播广告经营近几年来取得了平均年增长幅度15%左右的成果，但由于“盘子”太小，仍一直难以得到资本雄厚、服务专业的大媒介代理公司的青睐，只能与一些中小代理公司合作，因而广播和下属频率的广告专业服务和资源开发都很欠缺，与目前主要由汽车受众构成的听众群对于广告信息的需求很不匹配。换言之，广播及其下属频率的广告服务还有很大的拓展空间。 　　现实也是如此。近几年，与大环境的经济紧缩相对应的是，广播广告的经营整体向好，但是由于经营基础尚显薄弱，若想在传媒广告市场中求得长远发展，就必须脚踏实地地与愿意合作的代理公司同舟共济，精诚合作，优势互补，精耕细作，为共同服务的客户提供尽可能满意的专业服务，实现客户的价值增殖。 　　一、精诚合作，建立利益共同体 　　“建立利益共同体”，这是媒介广告经营提升客户服务和客户价值增殖的经营理念。从客户关系管理的视角来看，“媒体和广告代理公司就是一个利益共同体，当媒体确信自身的效益达标的同时，就应当容许、鼓励乃至协助代理公司盈利，也就是奉行互惠共赢的原则”。代理模式的合作，可以说媒介和代理公司双方互为客户，互为合作伙伴，同时也共同承担了最终为企业广告主和消费者提供品牌传播和营销传播的职责。在“以客户为中心”的基础上，广播及其下属频率与代理公司之间建立了一对一的关系，成为了一个利益共同体。因此，广播及其下属频率与代理公司需要遵循商业合作的平等，保持决策一致，落实过程中相互监督，解决问题时充分协商互动，实现地位对等、信息共享、互惠共赢，这样才能保持双方的长久合作，持续发展。 　　在全国众多电台的代理经营中，北京电台与其代理公司的合作关系，为其他电台提供了范本。北京电台实行的分行业代理制，同时面对十几家代理公司，与他们形成利益共同体，同时又打破行业代理，试行项目代理，在同一行业可根据品牌、客户群等分为多个项目号，交给其他公司代理，从而调动了更多代理公司的积极性。同时他们采取标版和品牌节目的广告经营权招商，模式是招标与预售结合，招标后即作预售，将各频率的广告资源横向切块进行销售。这种模式使得合作双方在双边平等关系的基础上，实现了良性互动。 　　二、专业管理，建构科学的分层管理模式 　　客户关系管理理论有一个基本原则，就是对合作客户进行科学分类，实行分层管理。 　　从效果看，现行的分行业合作管理模式比较奏效，北京电台、上海电台、江苏电台、天津电台等都已经尝到甜头。分行业管理可能会有“油水大”或“油水少”的情况，也可能出现“没油水”的情况，这就需要对合作公司进行分层管理，对于长期合作的优质代理公司，也就是所谓的“金牛”代理，给予更多的合作机会和利益优惠，同时也要提高招投标门槛，实行优质资源优势价格，让代理公司对电台有优质的利益回报，建立一种利益捆绑、互促互进的战略伙伴关系。 　　对于所谓“问题少年”，要具体分析问题出在哪里，如果公司的专业代理能力强，而频率弱，就应当邀请代理公司参与到节目改版、节目经营和广告经营中来，积极邀约他们共同参与频率的品牌化建设，提升合作层次，参与栏目、节目和活动的合作策划制作，充分发挥代理公司的专长和能力，继而实现双赢。 　　对于一些优质的频率资源和节目资源，由于历史原因，广告经营处于没有竞争压力，但是也没有让优质资源产生合理的利益回报的阶段，这就需要管理层痛下决心，引入竞争机制，实施黄牌红牌制度，对没有竞争力和创利能力的“阿斗”代理公司，进行末位淘汰，不让这些不能给电台经营带来效益的合作者拖了电台经营的后腿。因为电台经营管理部门毕竟受人力、物力、财力等方面的限制，不可能平均用力，因而战线不能拉得过长，摊子不能铺得过大，要集中力量，精心建构好能够带来效益的客户服务合作关系。 　　三、优势互补，节目与经营协同运作 　　从2008年开始，文化事业单位的“转企”改革进入到实质性的实施阶段。从宏观上看，广播电视系统的转制改革重点，是围绕广电内部资源的整合，实现宣传和经营的分离及相关资源的重新配置