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基于制冷企业战略管理需要全价值链成本管控 　　摘要：2009年，受美国次贷危机和国家空调能效升级两方面因素的影响，空调行业遭受巨大危机，业内无数企业“卧床不起”，QAZL公司也陷入了有史以来的最低谷。为了解决企业生存和持续发展问题，QAZL公司在2009年集团工作会上，根据上级财务管理“五大体系”建设要求，结合成本管理点滴行动，经过QAZL认真学习研讨，决定在公司开展全价值链成本管控，降低成本、提高产品市场竞争能力。本文通过深入的分析全价值链成本管控的内涵，然后据此根据自身公司的情况提出了一些具体操作方法，最后列举出了实施全价值链成本管控所取得的效果。 　　关键词：制冷企业 战略管理 全价值链 成本管控 　　西安QAZL公司是由具有三十年空调压缩机研制技术和生产经验的QA集团有限公司（简称QA公司）控股的股份公司。QAZL设立了国家级企业技术中心，是国家人事部批准设立的博士后科研工作站单位，是国内同行业首家获得ISO9001国际质量体系认证的企业，压缩机产品均通过CCC安全认证，出口机型通过CE、TUV、UL和CB等国际认证。公司压缩机产品先后荣获“中国名牌”、“陕西名牌”、“西安市名牌”称号。 　　一、制冷企业基于战略发展需要的全价值链成本管控的内涵 　　面对空调压缩机市场日益严重的同质化、白热化竞争，为摆脱产能不足的先天劣势，应对制冷行业“压缩机―空调器”一体化发展趋势对企业带来的竞争劣势，维持企业生存和持续发展，QAZL以“在世界空调压缩机行业，把QAZL铸就成为一流的企业，著名品牌”为愿景，以价值链理论、战略管理、营销管理、成本管理、供应链管理、平衡计分卡等为理论基础，建立了基于利基市场的成本领先竞争战略，通过对压缩机采购→生产→销售等价值链上各成本控制点的系统分析，有针对性的采取成本控制措施，从而实现对上游供应商、企业自身及企业下游客户全价值链的成本管控，并通过固化成本管控流程，建立企业降本增效和成本管控的长效机制，最终实现全价值链共同增值、企业综合竞争力大幅提升的成本管控目的，为企业可持续发展奠定坚实的基础。 　　二、制冷企业基于战略发展需要的全价值链成本管控的具体做法 　　（一）以“合作、共赢”为核心，实施上游供应商成本管控 　　一味降低压缩供应商的利润空间，会造成供应商降低零部件质量和拒绝供货的严重后果。QAZL通过资金帮扶、成本预控、联合开发等方式为供应商提供盈利空间，并通过建立战略合作关系巩固供应链，为降低采购成本提供支撑。 　　1.实施战略合作，加强过程管理，提升协作能力 　　（1）为了加强供应商的供应协作能力，公司结合制冷行业自身特点，提出了与供应商建立战略合作关系理念，“彼此关照、应对挑战；长期稳定、动态发展；责利统一、遵守规则；分享资源、共同增值”，着重强调“大力协同、信息共享、文化交流、开门办厂”的供应商管理理念，实现公司与核心供应商建立战略合作关系，共进退、共患难，提升供应商协作能力。 　　（2）制定供应商管理原则。实行三分开政策，即资源拓展与资源决策分开；物资价格与物资采购分开；物资采购与库房管理分开。 　　（3）通过CPK分析法进行质量帮扶。通过过程能力分析（CPK分析法），对供应商质量控制过程进行量化描述，准确评价过程能力现状，在此基础上，对供应商进行质量、技术、管理等方面的帮扶，提高供应商质量水平，保证公司外协零部件的一致性。 　　（4）建立基准供应商制度。综合评价公司外协零部件供应商的水平，制定公司新供应商引入对照基准：日供应能力不低于5000件；新引进供应商的技术、服务、价格、供应保证等相关条件综合评分成绩不得低于现有供应商平均水平。 　　2.针对压缩机主要原材料实施成本预控 　　压缩机主要原材料是电解铜、生铁、钢板等金属材料。为了有效应对市场价格波动巨大的局面，公司在控制经营风险的前提下，根据财务预算，在销售订单、价格均确定的前提下，采取提前预付部分资金，锁定钢板、生铁、电解铜的采购成本。 　　3.综合利用财务手段，解决短板物资供应 　　（1）面对物资供应紧张局面，财务部在公司领导的指导下，通过价格、资金、付款等综合财务手段，投入资金支持外协厂家生产；（2）针对质量稳定、供货量大的核心供应商采取提前付款的方式支持其生产；（3）灵活运用铺垫资金政策，对部分供应链短板环节铺垫资金进行调整，解决外协厂家资金紧张的局面，以保证其物资正常供应；（4）对部分粗加工件、紧急物资等外协厂家实行价格补贴，刺激物资供应；（5）为保证外协厂家供货质量及产能提升，经过充分调研，公司先后投入数千万元支持供应链技术改造升级。 　　（二）以“总成本最优”为目标，实施企业内部成本管控 　　企业内部成本管控要从产品研发、材料采购、组织生产到产品销售各个环节实施成本控制，要着眼