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宝洁校园招聘和内部培养 　　张建国：校园招聘的标杆 　　 　　客观地讲，一提到校园招聘，就会想到宝洁，因为在大家的观念中，宝洁的校园招聘已经成为一个知名品牌。宝洁的校园招聘在理念、程序与方法，以及招聘人员配置等方面，都具有一套独特的系统与做法。另外，宝洁的校园招聘，也为宝洁带来了品牌价值，成就了宝洁最佳雇主的名号，确确实实增加了其在人才市场上的竞争力。 　　能把校园招聘做成品牌的宝洁其实告诉我们一个道理，那就是做好校园招聘不是技术问题，而是文化理念问题。一直以来，客户、品牌与员工是宝洁自身发展的三个基座，在内部培养用人策略的指导下，宝洁怀着对新人的感激之情，遵循着培养人的理念，尽心尽力地打造着最佳雇主品牌，吸引着未来的员工与客户。因此，这三个基座也是一个互为支撑、密不可分的理念系统，而且也在一届又一届宝洁新人的锤炼下变得越来越坚实。 　　那么，宝洁为什么如此重视校园招聘？宝洁的校园招聘是如何具体实施的？他们又是如何选到合适的人？他们的招聘人员是怎么配置的？宝洁对新人的培养究竟怎样呢？ 　　 　　张承光：“内部培养”造就职业经理人 　　 　　宝洁的校园招聘从1989年宝洁（中国）公司成立第二年就开始了，十几年来一直坚持不懈，不仅获得广大学校和同学们的认可，赢得最佳雇主的称号，更重要的是的确为宝洁这些年来的发展培养了许多优秀的职业经理人，使他们成为真正令人羡慕和尊敬的“宝洁人”。 　　策略和理念 　　宝洁公司选人是有明确的策略和坚实的理念的。宝洁是把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。我们的用人策略是内部培养，这是一个非常昂贵的策略。比如，如果中国区空出了一个总监的位置，宝洁会先看自己在中国的这些副总监有没有比较合适的，如果没有太合适的，就会考虑从集团其它公司引进一个总监，其实这就比在本土市场上请猎头公司帮忙招一个总监贵得多，因为外籍员工的工资是相对较高的。但是，宝洁却一直坚持这种有效的方式。这种内部培养的组织发展策略在我们内部是有惯性的。比如说我们的前任总裁，一直强调新人是关键的，一定要培养他们。对于那些对来宝洁还在犹豫的优秀应聘人，人力资源总监都会亲自跟他们面谈，如果总裁方便的话也会来见一见。 　　宝洁公司对人才的重视来源于三个根基的企业理念。这个根基呈三角形，顶端是我们的客户，即消费者，然后是最基本的两个基座，一个是品牌，另一个就是员工。宝洁前总裁讲过这样一段话：你现在把我的钱、设备、厂房全部拿走，但留下我的人，十年之后我还可以卷土重来。但是，如果你把人拿走，只把东西留下来，我可能就很难做起来了。因此，员工是我们最重要的财富。 　　 　　 　　另外，我们宝洁的核心价值观有五个：领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。从选人开始，我们就很注意比较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况，跟我们的期望值和需求是否一致。在宝洁，应届大学生一届一届地进来，他们每人都有自己不同的特点、个性，但我们希望他们一届一届都能传承企业文化上的DNA，也就是说，基本上都应认识到公司的终极目标，并在做事的原则、工作的方式等方面与公司保持一致。 　　程序与方法 　　从方式上来讲，宝洁是很传统的。从网上申请开始，我们会组织一些校园的宣讲会，由各个用人部门的高级经理介绍各自的部门是做什么的，而人力资源部则具体介绍对人有什么偏向性的要求。然后，我们把选择部门的权利交给求职者，而不是由人力资源部来分配。同时每个用人部门的协调委员会要做招聘计划，由人力资源部安排相应的人员帮助当地的招聘队伍开展工作。 　　基本程序是先网上申请，然后安排一些笔试，目前在中国大陆有两种笔试，一种是认知能力测试（不是性格测试），另一种是英语测试。笔试过后，还会有两轮面试。 　　网上申请不是简单的投简历，在他递交简历的时候，我们会根据胜任力模型的要求，让他回答一些问题，并在网上设计一定的程序，由系统自动给他打分。然后根据评分筛选出相对符合要求的人参加笔试。笔试相对来讲是不带任何感情色彩和文化倾向的，主要看他的认知能力和英文水平怎样。当然，这也是宝洁人应当具备的最基本的素质。 　　从面试环节开始，我们会更加紧密地根据宝洁的胜任力模型来进行评价。比如说领导才能，我们会根据领导才能的不同等级，做出一些具体的行为描述，把能够细化或者具体化的东西都和应聘者的具体行为联系起来。这就是我们评价人的一把尺子，它是完全中立的。然后，我们会对面试官进行培训，让他们熟悉面试的套路和这把尺子。 　　所以我们会跟来面试同学说，参加我们的面试要好好思考一下自己过去做过的事情，整理一下成功的经验。在介绍自己时，一定要讲具体的行为事例，如果只给我们谈感想，可能会帮助我们理解他，但对最后的评分没有太大帮助。 　　新人培养 　　我们