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对企业全面预算管理思考 　　[摘要]推进全面预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的。预算管理简单地说就是通过事先确定的一系列以财务指标为主的目标，实现对过程的控制，并以预算目标为依据对结果进行评价，它是一种具有会计数字管理特性的组织内部控制机制。 　　[关键词]全面预算管理 执行结果 　　中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1671－7597（2008）0910179－01 　　 　　一、全面预算管理的内涵 　　 　　全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表和预计资产负债表等一系列预算表格，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理则是企业对未来整体经营规划的总体安排。科学的全面预算管理体系不仅是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划、一种机制，即内部控制机制，而是通过全面预算管理工作的开展，能够帮助管理者进行有效的计划、协调、控制和业绩评价，对企业建立现代企业制度，提升管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。 　　 　　二、推行全面预算管理的必要性、重要性 　　 　　全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件。全面预算管理为出资人对企业实施合理有效的监督提供了基本依据。 全面预算管理能促进完善企业各项管理制度，不断提高经营管理水平。有利于发现管理中的漏洞，不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作。 全面预算管理的推行有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾。 　　 　　三、实施全面预算管理的组织保证 　　 　　公司需要根据全面预算管理要求成立组织机构，从上到下设立预算管理委员会、预算管理办公室及预算控制小组。 　　 　　四、预算的编制、执行与监督 　　 　　1.预算的编制。全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。其顺序如下： 　　（1）首先由集团总部提出预算思想与目标；（2）下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；（3）由预算管理委员会进行初步协调和汇总；（4）预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止；（5）对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。 　　2.预算的执行与监督。预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。 　　预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。 　　 　　五、预算执行结果的评估与考核 　　 　　对全面预算管理系统进行的考核与评价。这是对各公司经营业绩的综合考评，要根据各项预算指标的完成情况进 　　行考评，考评指标一般应包括： 销售收入、销售毛利率、回款率、库存周转率、费用完成率、利润、付款率等。各公司应根据内部各部门的预算内容选择恰当的考核指标。预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按月度、季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委