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建立基于企业文化内部品牌管理 　　只有当员工获得了企业文化与内部品牌一致的承诺时，他们才有可能真正接受企业文化，并对品牌保持与企业统一的认知。 　　 　　一个困扰企业发展的现状是：公司在广告、活动、公关等方面花费了高额的投资，希望将其品牌定位、理念传递给目标市场，以文化营造差异、吸引客户时，客户却因为没有被很好地对待，像漏桶中的水一样不断流失。 　　 　　由此可见，公司品牌的一级消费市场并不是外部市场、客户，而是在公司内部：员工。公司员工对品牌内涵、品牌形象的理解、认知、认同度将决定其工作态度及工作效果。员工为客户营造着全然不同的消费体验。体验不断累积，它影响着外部市场对企业品牌的理解、认知、认同。 　　内部和外部共同作用，最终决定了品牌承诺的兑现，即品牌真正的含金量。 　　企业想要传递正确、有力、精准的品牌信息，营造品牌形象，应提升内部客户：将其文化品牌化，销售给每位员工，灌输到员工的脑中、心中，并落实在员工的行动中。员工对品牌的正向感受、认知，让员工将自愿成为企业文化的追随者、成长为与企业文化高度一致的品牌大使、品牌代言人。 　　企业如何在员工头脑中、心中建立、维护并不断深化其品牌形象、进行高效的品牌管理呢?除了以绩效、报酬、工作环境等硬件来激励员工的积极性，对于其内部品牌根植的土壤：企业文化又在其中起着怎样的作用呢?如何让员工完全地认同、接纳企业文化，并自愿成为企业文化的品牌代言人? 　　西南航空倡导的企业文化的核心理念是：“爱”。但是企业如何将“爱”这种浪漫但虚无的品牌概念转化到营运的每个细节中? 　　西南航空一直强调：员工是第一位的，企业爱它的员工。所以，西南航空几乎从来没有炒掉它的员工，同时给予员工足够的发展空间：员工可以在飞机上跟乘客玩各种游戏、营造愉快的工作氛围；可以自由地跟总裁进行对话。而且，如果顾客过分的举止、行为、要求影响到员工的工作情绪，那么企业将兑现它对员工的承诺：宁可失去这部分的市场效益，也不让员工觉得委屈。 　　西南航空的案例启迪业界：只有当员工获得了企业文化与内部品牌一致的承诺时，他们才有可能真正接受企业文化，并对品牌保持与企业统一的认知。换言之，企业内部品牌管理的基础是文化。只有建立和文化高度一致的内部品牌，才能调动组织中成员的努力、潜力与动力，品牌的影响才会真正实现。 　　企业文化架构所延伸的不同级层的价值观、理念将最终决定企业的品牌形象。而这种形象的终端代言人：员工，他们是如何被对待、他们在企业中的真实感受如何、他们对企业的情感是什么，将会通过他们的行动最终影响企业的外在品牌。 　　 　　内部品牌定义：企业文化的外延 　　 　　新古典经济学的基本出发点是：人都是希望自身利益最大化的。组织中的人同样如此。 　　如何将企业员工的个人愿景与企业愿景融合在一起?我们不得不寄望于文化交汇作用。而严格定义内部品牌的作用在于：它将在组织内部形成共同的思想认同、精神归属，从而减少由员工个人“自身利益最大化的行动和想法”对组织利益的冲击。而不同的企业文化所衍生出的内部品牌又有所不同。例如美国西南航空公司提出“自由从我开始”来表达其追求与众不同的企业核心价值观。而花旗银行对未来人才的诉求则是“一份没有不可能的事业”。 　　*成功个案：万科 　　国内地产的领军企业万科秉承尊重个人选择权的文化理念，这种“尊重”表现在企业经营的方方面面：譬如尊重员工选择生活方式的权利；尊重员工选择在公司内部调动的权利；尊重员工选择在不同地区工作的权利；尊重员工双向选择的权利。其核心理念，便是“创造健康丰盛的人生”。在这种理念指引下，万科已连续三年被评为“窗体顶端最佳雇主”。 　　成功定义的内部品牌对企业、员工的正面影响在于：形成企业内统一的认知与价值观，团队的形成。 　　*步骤及工具： 　　1．在企业文化的基础上理清企业愿景； 　　2．将企业愿景具体化为品牌特质； 　　3．将品牌特质细分为内外品牌特质； 　　4．在企业内部人力资源开始制定内部品牌的营销策略。 　　 　　内部品牌系统化：企业文化的载体 　　 　　较之于有形的业绩与成果，文化与品牌都是形而上的东西。然而，它们对企业的长期发展却起着重要而深远的作用。作为内部品牌的管理、先导部门，HR如何对内部品牌进行营销呢?这就是需要严格、专业化的系统工程。 　　*成功个案：美国西南航空 　　西南航空公司在发现了优秀雇员崇尚西南航空的“自由”理念后，制定了包括自由保健、自由建立财务保障制度、自由学习与成长、自由进行积极变革等在内的八项“自由员工计划”，既增强了雇主的吸引力，又使得其“自由飞行”的产品品牌在组织内部得到了透彻的理解和贯彻。 　　成功系统化的内部品牌对企业、员工的正面影响：组织内部形成的共有的行为和思考模式，