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平台战略引导下集团HR管控实践探索 　　摘要：近年来，新型商业模式的出现与发展不仅促进了传统企业的加速转型，还带动了企业间投资并购的空前大繁荣。目前中国集团化企业越来越多，随着各自多元化战略的不断推进，集团化HR管控面临着无奈的彷徨与巨大的挑战。尽快建立起科学的集团HR管控体系是中国集团化企业HR管理者的重要任务与使命。 　　关键词：平台战略 集团HR管控 实践 探索 　　中国经济的快速发展与新型商业模式的崛起，多元化经营战略业已成为中国集团化企业的不二之选。但是受到中国本土企业HR管理水平起步晚、基础薄等客观条件的制约，多数本土集团化企业在面对公司飞速发展、业务范围越来越广泛、子公司成员不断增加的挑战时难以对集团HR职能进行有效整合与管控，常常处于失控或者“独裁”的状态。在向欧美企业学习集团管控模式的基础上，我国HR管理者也根据本企业情况与发展战略不断探索具有中国特色的集团HR管控模式。本文将以中国某著名医药控股集团在探索集团HR管控过程中的经验与战略规划为例，以供参考。 　　一、失控状态下的子公司HR管理 　　医药营销集团是中国某著名医药控股集团的下属子公司，主要负责公司产品在国内的临床推广与销售业务，是集团内的核心企业。集团为了进一步加强产业上下游优势，提出“双本业”战略，在医药营销集团下成立、收购了13家控股或全资子公司（其中有10家医药商业公司、2家零售连锁公司以及一家物流公司），主要负责医药商业流通业务。多年来，由于在收购、后期管理等方面出现脱节现象，营销集团人力资源部（以下简称：集团人力资源部）对各子公司的HR管理职能采取回避策略，只专注于营销集团主营业务的HR管理工作，以至于各子公司人力资源部各自为政，难以协调与管理。 　　从2008年开始，集团为了加强对子公司的管理，大力推行了年度绩效现场考评工作。即由集团各职能部门制定考评标准，选定评委到各子公司进行现场考评找出其管理漏洞并责令整改。该项工作已经实施了7年，但实际收效甚微。以HR为例，多年来现场考评工作只是集团对子公司的HR审计而已，所制定的考评标准也都缺乏实际的管理意义，将重点放在子公司在日常HR管理过程中是否按照集团相关制度、文件执行，仅仅停留在流程层面，后期整改没有跟进，今年的错误明年依然存在，屡教不改，造成子公司不配合、集团走过场的局面。子公司HR相关数据对集团采取了向上保密策略，致使集团人力资源部对各子公司HR管理失控，集团子公司HR管理职能愈发微弱。 　　二、“望闻问切”洞悉需求 　　随着医药流通行业在医药产业中的地位不断提升，集团认识到要实现“双本业”战略，利用产业集群优势，就必须加强、完善子公司管控，并于2013年在集团设立了子公司管控模块，各相关职能部门设立子公司管理岗位相互协调，深化各职能对子公司的管控程度。集团人力资源部为配合集团整体行动，在部门内设置子公司HR管控专职，向组织发展经理汇报。作者有幸成为集团首位人力资源部部子公司HR管控主管，主要负责子集团HR管控体系的建设与优化工作。 　　上任伊始，本人将工作分为四个步骤进行开展，遵循了中医的“望闻问切”之术： 　　1.望 　　对于多年来子公司管控现状进行观察总结，与主管领导和相关部门负责人研讨，从第三方的角度观察、了解，形成初步的认识，包括各子公司业务模式、经营情况、集团管控现状以及未来规划。 　　2.闻 　　主动出击，与各子公司HR最高负责人联系，以学习的姿态向其请教各公司HR管理情况，听取各子公司对集团HR管控的不满与意见，将各类意见进行归类，主要有以下几点：第一，集团对子公司HR管理不重视，多年来若即若离。集团高管极少与子公司沟通，有些新收购子公司HR负责人甚至不认识集团HR总监。第二，虽然每年都有现场考评，但只是找错误，没有对子公司HR管理起到指导作用。第三，集团缺乏对子公司HR从业人员的培训。 　　3.问 　　在听取子公司HR管理人员的意见后，将集团目前对子公司的重视态度以及近期的工作计划向子公司进行传达，并询问他们对于集团人力资源部的期望与要求。 　　4.切 　　积极出差到子公司所在地，与子公司总经理、HR负责人进行会谈，深入观察、了解子公司HR管理现状，寻找痛点，对各子公司HR管理现状进行总结。 　　通过“望闻问切”四步走，对各子公司HR管理已经有了较为深入和全面的认识。 　　存在的问题主要有以下四点：一是各子公司HR职能独立运营，优质资源配置与共享欠缺；二是HR职能定位不同，管理水平参差不齐；三是与集团管理黏性较差，战略、执行层面没有实现统一；四是HR管理缺乏标准化建设。 　　下一步将根据集团管控方向与各子公司HR情况确立中期集团HR管控方向。 　　三、确认管控方向，做到有的放矢 　　集团HR管控体系不是的独立存在的，也无