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市场化精细管理在掘进区运用 　　摘要：荆各庄矿业公司在开滦系统首创了市场化精细管理，这种管理模式打破了传统的企业管理方式方法，将市场机制引入企业内部管理之中，下放经营管理权，对内部区队实行“市场化经营”，取得了很好的效果，并已在全集团公司推开，为煤矿企业走出传统管理模式进行了有益的探索与实践。 　　关键词：市场化精细管理；市场化经营 　　 　　随着企业改革发展步伐的不断加快，企业各方面的工作都要有所创新，尤其是经营管理工作，它是企业管理的重心，直接关系到企业的兴衰成败。近年来，我单位在经营承包机制方面也进行了一些有益的尝试，尤其是借鉴市场化精细管理经验，通过在掘进区实施项目负责制从一定程度上增强了广大职工的责任意识，调动了广大职工的积极性，同时也提高了区科的经济效益。 　　 　　1涵义： 　　 　　项目负责制模式市场化精细管理向班组延伸的一个基本模式，也是非常普遍的班组市场化精细管理模式。 　　项目负责制的基本内涵是：以班组（队）为管理实体和经济核算单位，以工程项目（施工工程）为核算对象，以完成工程项目所需的人、财、物为核算内容，将班组（队）的生产任务、经营指标、安全质量指标等进行量化和细化，按照企业化经营的形式，对各班组（队）实行独立核算、自负盈亏，实现管理主体、经营核算主体的下移，达到自我管理、自主经营的目的。 　　 　　2项目负责制的实施 　　 　　2．1组织结构： 　　掘进四区在册员工264人。 　　按照生产区域、工作性质，划分为四个队。即：两个掘进队、一个机电准备队、一个供料修配队。 　　对各队均实行项目负责制管理，即：各队实行独立核算，自主经营。结构图详见图1 　　2．2承包方式： 　　区对各队均采取工程（服务）项目承包的形式。即： 　　按矿业公司下达的工程作业计划，区对各队分别确定承包项目；按照各队承包的工程（服务）项目进行工程（服务）预算，并签订《工程承包协议书》；各队实行队长负责制，按照全年生产任务和经营指标，由队长与区签订《年度承包合同》，各队必须认真履行《合同》中的职责。 　　2．3各队的承包内容及经济往来： 　　两个掘进队的承包内容是：承包全区的进尺及单项工程任务、安全质量和经营指标等。机电准备队的承包内容是：为两个掘进队提供机电检修和生产准备。供料修配队的承包内容是：为两个掘进队提供材料供应维修服务及加工修理创收任务等。各队之间的经济往来：各队之间通过内部市场链进行链接，并按照区内部价格进行经济往来。详见图２ 　　2．4工程预算： 　　区对各队实行工程预算管理。每月初，由经营副区长根据矿业公司作业计划，编制各项工程预算表。（为提高各队自我预算的能力和水平，目前掘进区开始试点让各队队长编制工程预算表）。 　　根据工程预算表，区与各队签订《工程承包协议书》。 　　各队以工程预算表和《工程承包协议书》为计划任务和控制指标，组织生产、控制成本。 　　每月月末，区按照各队完成工程预算表的实际情况和工程质量验收结果，与各队进行决算。 　　2．5结算： 　　结算流程： 　　①每月月底，根据《工程承包协议书》和实际进尺、单项工程的完成情况，由区与各掘进队进行结算。 　　②各掘进队按所接受的服务项目（如：材料供应、运输等）、服务量和区内部的服务价格与供料修配队进行结算。 　　③各队之间发生劳务输出与输入关系时，由接受劳务服务（即劳务输入）的队与提供劳务服务（即劳务输出）的队进行结算。 　　④各队之间的经济往来结算一律按“掘进四区内部结算单”进行，并由各队队长签字，由区核算员办理。 　　结算方法： 　　区设立“三账一表”，“三账”即：区材料出、入库统计台账、各队收入、支出日清月结统计台账、员工收入日清日结统计台账。“一表”即：各队月末经营成果统计表。 　　①每天由四个掘进队分别填写当日的进尺数、单项工程的完成情况，以及队与队之间的劳务使用情况等。区核算员按延米单价计算进尺收入、单项工程收入和劳务收入等，通过公司的经营管理信息系统进行日清日结。月底，再根据实际收尺情况和质量验收结果进行最终决算。 　　②供料修配队按每天为各掘进队提供的服务量、服务单价，填写服务项目台账，由区核算员根据台账、掘进队开据的小票，通过经营管理信息系统进行日常统计。月底计算出总服务收入及各掘进队的服务支出。 　　③各队发生的材料费用，每天由材料员根据各队开据的“领料小票”，并通过经营管理信息系统进行日清日结，月底汇总各队的材料成本总额。 　　2．6考核与核算： 　　考核指标： 　　①生产任务指标： 　　进尺队指标包括：进尺任务、单项工程任务； 　　供料修配队指标包括：各种物资、材料、设备、配件供应，回收修旧任务； 　　②成本指标：包括工资、材料、电费、运输费、租