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房地产推行全面预算管理探讨 　　【摘 要】房地产行业经过二十几年的发展，正步入成熟阶段，也正进入微利时代，开始比拼管理能力，尤其是成本的管控能力，谁能控制住成本，谁就掌握了企业的生命线，获得生存并独占鳌头的长久发展。本文阐述房地产企业在推行全面预算管理过程中面临的问题，并分析全面预算管理对利润止降为什么不能药到病除的原因，探讨推行全面预算管理对房地产企业成本控制、效益提升的解决对策。我们认为全面预算管理在房地产企业的推行会越来越普遍，做好全面预算管理工作也必然会给企业带来管理上的效益。未来，房地产企业应加强开发项目成本支出的管理和控制。 　　【关键词】房地产企业；全面预算管理；成本控制 　　一、前言 　　全面预算管理并不是新兴事物，然而当房地产由高利润行业转为微利行业时，房地产也越来越重视企业的管理工作，而全面预算管理作为一种管理工具，也会在房地产企业实施得越来越普遍，在推行的过程中，如何让全面预算管理产生期望的效益？本文打算从房地产企业全面预算管理的特点、推行会面预算管理的现状及过程中面临的问题、影响因素、问题的解决对策等方面进行探讨，希望本文能对房地产企业全面预算管理的有力推行提供一定的指导，促使企业能够更加精准的进行成本控制，提升利润，实现企业经营目标。 　　二、房地产企业全面预算管理的特点 　　1.预算管理分类 　　房地产企业预算管理分为项目全面预算管理和年度预算管理。项目全面预算是针对整个项目开发过程所做的长期预算，年度预算需要将项目的长期预算按会计年度分解到几个年度内，是短期预算。全面的预算编制是事前控制，年度预算管理是事中控制，只有长短结合，即事前及事中的有效控制，房地产企业才能在开发的项目中获得理想的收益。 　　2.预算管理的特点 　　全面预算管理作为一种管理工具和手段，应当结合企业的发展战略，以及企业的期望收益值，对项目开发的全过程进行事前的全面的预算编制。项目开发的周期越长，产生的期间费用越高，对项目利润的损减越大，所以房地产企业在项目策划阶段，应当着重考虑开发周期的长短，在开发周期内，将项目的全面预算拆分到年度内，以利于收益的控制。 　　3.预算管理的重要性 　　现阶段房地产企业面临越来越严峻的市场竞争，利润逐渐薄化，甚至达到亏损边缘，不得不从管理中抓效益，而全面预算管理则提供了很好的抓手，使房地产企业在项目开发全过程中能够有效的对成本、资金、业务等进行优化及综合控制，实现成本控制，扩充利润。 　　三、房地产企业全面预算管理的现状和存在的问题 　　1.房地产企业推行全面预算管理的现状 　　（1）房地产企业预算管理只注重算而不注重管。房地产企业每筹备一个开发项目，首先在可行性研究阶段，往往会花很大的精力放在项目的全面概预算上，力求各项数据指标都控制在企业的期望值内，这样的全面预算量化指标看似符合企业的经营目标，实则并没有考虑管理实施的可操作性，导致在实际工作中并没指导意义。其次在项目开发实际实施阶段的管理过程中，完全不考虑起初的预算，致使房地产企业的开发项目只有算而没有管，是脱节的。 　　（2）房地产企业预算笼统而不细。房地产项目开发是一个很复杂的过程，在事前编制的全面概预算很难预判到将来的全部投入需求，预算科目在三级上也仅仅是笼统的试图涵盖所有的收入支出大项和大数，比如预算一级科目为开发成本，细化的二级科目为土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用，每一个预算二级科目再细化的三级科目就很难做到详细而全面了，这就给预算指导实际带来了难题。 　　（3）房地产企业全面预算缺乏弹性。房地产开发项目的预算一般都是在项目起初进行编制的，在项目的整个开发周期过程中，很少进行调整，但是房地产项目开发的周期一般跨度都能达到3-10年，这是个长期的过程，因市场、经济、国家宏观政策等因素的变化，预算编制所依据的房产销售价格、成本价格如原材料、人工价格等也是会变化的，如果全面预算不能及时进行相应的调整，则失去了对整个项目的盈利情况的真实反馈，使得企业无法掌控项目盈亏。 　　2.房地产企业推行全面预算管理存在的问题 　　（1）房地产企业全面预算管理管控点的着手及把控问题。在行业增长阶段的爆利时代，只要拿地就能赚钱。但行业一旦步入成熟阶段，只能比拼管理能力，从成本中截流利润。过惯了宽松日子的房地产企业，如何进入从紧从严的精细化管理时代，从哪个点着手进行管控成为房地产企业面临的最大问题。 　　（2）在全面预算管理的过程中，面对复杂的预算内容，如何搭建管控体系也是房企面临的重大难题。在房地产企业中，组织架构中的各部门往往各自为政，如销售部过于重视回款，无视成本，一味迁就客户对销售价格的打压，使资产贱卖；而工程部对项目的施工进度则受制于施工单位，不能