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房地产销售管理困惑破解 　　房地产虚拟产品即沙盘模型(大部分公司装修了样板房)。通常实物是期房(有可能是房屋雏形)，整体房地产销售可能是卖半成品或卖希望。 　　 　　在销售管理中最难的是对置业顾问(房地产的销售主体)的有效管理，因为：置业顾问的流动率更高，通常一个项目楼盘卖完甚至不好卖时，没有归属感的员工可能就会跳槽；对置业顾问来说，最重要的是如何把房子销售出去而不是如何让顾客满意；房子一经售出且首期款到位后即可拿提成，这使得他们不用关心后续服务；房地产销售中置业顾问的欺骗、虚假承诺、夸大其词尤甚而不管后果。 　　房地产销售管理模式通常有两种： 　　1、单体销售管理模式。即管理者通过任务分工和责权分明的管理原则在销售时让置业顾问单人谈判，其业绩只归个人。在给置业顾问做绩效考评时，通常以业绩的多少作为唯一的衡量标准。对置业顾问来说，业绩是第一位的，至于后续服务、团队精神、客户的感受都不重要，碰到他人的客户或面对他们的询问可以视若无睹甚至不理不睬，因为属义务帮助没有提成，同时也耽搁自己接客户的机会。这种管理模式引入了竞争机制但可能导致恶性竞争，因而可能出现个体业绩优秀但整体业绩低下的情况。中小型企业或以销售绩效为导向的企业运用此管理模式较多。 　　2、群体销售管理模式。即管理者通过群体运作达到成功，销售时置业顾问群体行动，其业绩归大家，最后平均分配或差别不大。他们在绩效考评时以整个售楼部为标准，所得绩效平分即为个人佣金。所有置业顾问没有利益冲突，大家相安无事，也维持团结，非正式组织也较少，他们比较考虑客户的感受，尽量做到更好地为顾客服务。由于是“大锅钣”模式，违背了管理中的竞争和激励机制，客户相对满意但整体业绩可能也不令人满意。大型企业或以品牌为导向的企业运用此模式较多。 　　通过近五年的销售管理实践，笔者发现：单体管理模式和群体管理模式都有一定生命力，但前者内耗成本高(比如置业顾问间产生的矛盾可能更多，需要协调的关系可能就更多，再者，很多顾问由于这种竞争的无序性，影响了接待客户的心情，最终影响到销售绩效)，后者维持成本高(大公司通常以品牌的运作来带动销售，一旦品牌或形象出了问题，销售阻力就会很大，因此必须投入大量资金维护品牌形象)。 　　总之，单体、群体管理模式各自表现出自己的优缺点，这也是房地产企业一直无法破解的管理难题。而团体管理模式既能提升销售绩效，又能塑造企业品牌。 　　 　　团体销售管理模式解析 　　 　　在房地产销售中，“团体销售”管理模式是一种很好的管理模式。其特点如下，一是该销售管理模式的基本组织单位是团体运作而不是个人，二是因为团体的本意在于有机组合而不是像群体那样的机械组合。假定销售顾问以六人计，每两人组成一个小团体、(最好是两人，原因将在后面讲到)，那么团体销售管理模式分为三个层级，依次是，销售经理，销售秘书，销售小团体(共三个)。解析此管理模式，有两点与一般企业的销售模式不同： 　　1)销售秘书的介入。有的销售中心也配销售秘书，但工作简单(通常只是做一下考勤记录、贴一贴销控、给客户倒倒水)，并没有发挥应有的作用。在团体销售管理模式中，秘书须发挥下述六个重要职能：①形象的展示者。正如高档酒店的服务接待一样，秘书必须具备相应的气质、素质、涵养，从某种意义上讲，秘书是楼盘第一印象的代言者。②公平的提供者。由于秘书与置业顾问利益不冲突且与公司利益目标一致，从而可以提供一个公平的平台。③公平的监督者。在销售现场，很多不公平的事会常有发生，秘书一旦发现要自行处理或上报销售经理。④置业顾问的领导和协调者。以往销售模式中没有给销售秘书一个明确的身份，总认为秘书只是为置业顾问服务，但在本模式中，销售秘书是置业顾问的领导者，秘书有权协调和决策。需要说明的是，同为置业顾问的领导者，销售经理和销售秘书的职能侧重是不一样的，销售秘书更强调现场协调(受经理领导)，销售经理更侧重于销售计划制定、相关部门衔接、销售成交控制、危机处理?销售培训。⑤日常工作的执行者。但为保证其它职能的有效执行，日常工作不宜过多，可以让置业顾问多分担一些。⑥工作表现的观察记录者。包括谈判中的诚信问题，秘书要协助经理做好，为绩效考评服务。 　　2)以二人小团体构成销售基本单位。这种组合解决了七个问题：①对于团体客户两人谈判效果更好，因为面对团体客户时，一人谈判首先在心理上就处于劣势，很容易陷入孤立(比如，团体客户每人提出一个难题，由于个体水平有限，置业顾问如果回答不够专业可能就会动摇团体的购买信心)；②由于两人结成了利益共同体，避免了因个人休息或不在销售中心时自己客户受冷落或被他人接待的情况，这样不会损害品牌形象；③@最大化地维持了公平原则。个体模式竞争单位过小，破坏竞争的公平性，这从根本上影响了大家的积极性(比如因个人休息而出现