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提高培训实效三门课 　　面对知识经济的挑战，越来越多的企业认识到培训的重要意义。许多管理者把培训作为提高组织智商的重要途径，通过培训把企业从决策、解决问题之中剥离出来的知识和经验显性化，并有效地传播。进而把专家、教练的能力复制到其他人身上，并不断把这些知识、经验固定化、文本化。培训又是企业与员工共赢的平台，企业对于员工培训的投资能够带来员工能力的提升，并通过晋升通道为员工提供更高的平台；而员工得到培训开发之后，能够珍惜在企业的发展空间，更加为企业奉献自己的聪明才智。同时，企业培训还可以使员工进入规范的工作程序，并在自己的工作“范式”里找到工作的乐趣和规律，不断进步、创新，从而获得满足感和奋发向上的动力。 　　然而，由于受传统观念的影响，一些企业中的员工培训工作存在许多误区，严重影响着培训的实效。表现在： 　　没有把培训当作长期性的工作来抓，赶时髦、一阵风。出于短期成本收益的考虑，不少企业往往在出现问题或企业停滞不前时才被动去找培训师，使企业的培训工作总是间歇性的。然而，培训是一个系统工程，不仅是一个人员配合的系统，更是时间合理分配的系统化。“一阵风”的培训使企业“头痛医头，脚痛医脚”，根本问题不能解决，难以提高企业职工的整体素质。反观一些成功的企业，不仅只看到眼前的成本支出，他们看到的是远期的收益，着力把人才培训当作长期的系统工作来抓。如药业的杨森、史克、辉瑞、默沙东等，把职员培训视为生命线，每年定期轮训。 　　忽视培训的艰巨性、复杂性，忽视个体差异。培训不可能一蹴而就，它不仅需要领导重视和参与，需要培训师的艰苦努力，还需要员工积极的配合和长期系统的训练。由于大量员工在一起培训，员工个体的学习能力不一样，转换思维速度不一样，往往会产生巨大的个体效果差异。作为企业，希望每一个员工都取得优秀的成绩是不可能的。而且，教学中有教方和学方，是双向的关系，并非培训师教得好，员工都能学得好，这需要时间的磨合，需要双方积极有效的配合。过于乐观，把目标定得过高，必然干扰教学两方的进度，影响学习效果。中国有句俗话：期望越高，失望越大。特别对于“学习”，循序渐进是自古就有的道理，忽视培训的艰巨性，就会使培训草草了事，浪费企业员工的时间和培训师的心血！ 　　培训内容脱离实际，缺乏针对性。中国目前的教育模式，大多是单向选择，即教员教什么，学员就学什么，学员没有对学习内容的选择权力。这自然而然会影响到从教育衍生过来的企业培训。许多培训师只知传授，而不问学员有没有接受，严重脱离学员的实际情况。很少有培训机构能在培训前对学员进行知识、技能的问卷调查，通常都是根据自己的经验设置课程和教学方案，导致学员重复学习或去学习严重超出自己接受能力的知识技能。更少有人会在培训前和学员交流，了解其真正需要学习的内容。中国企业培训的另一大弱点是仅仅是简单知识技能传授，而不与企业的实际情况相结合。培训不是为企业服务，而是为学员个人服务，这将削弱企业整体战斗力。真正的企业培训，是紧密结合企业的人才需求，针对企业员工的知识技能缺陷和学习特点，设计直接面对培训对象的课程，采用有效的培训手段，达到为企业增加利润的目的。 　　为了提高培训的实效，人力资源管理部门要研修的第一门课是制订出完整的培训方案。一个好的培训方案，一般应是以下几个方面的有效组合：科学的培训需求分析、合理的培训内容、可望并可及的培训目标以及一系列行之有效的培训方法。 　　培训需求分析。开展培训工作的第一步是确定组织和个人的发展需求，即进行需求分析。我们把需求分析的方法归结为两个方面的内容，一是组织分析，确定组织内部哪些工作需要进行培训；二是人员分析，确定哪些人需要进培训。比如销售培训，可以分为销售经理培训、销售业务员培训、售点导购员培训、客户培训。不同的培训对象，因其所处的位置不同，需要更新的知识也就不同。但现实中，很多企业常常不分对象，集中所有能集中的人，从而导致主讲人没有明确的诉求对象，效果当然大打折扣。要知道包治百病的药根本就不存在。因此，企业内部培训的第一步，要像细分产品或服务市场一样，要细分培训对象。 　　制定培训目标。一旦确定了培训需求，就可以确定具体的培训目标，制定培训目标说明书。作为培训方案设计的重要组成部分，培训目标的设立可以起到有效激励员工学习的作用，它为培训的成功指明了道路，因为组织和个人都需要目标来指导。一般来说，好的培训目标应是具体的、可测量的、可操作的。 　　确定培训内容。需求分析只是确定子待开发的培训项目，具体的培训内容还需要针对不同的培训对象并结合目标加以明确。对刚进企业的新员工来说，培训的内容主要有：向新员工介绍企业的基本情况、企业的价值观、道德规范、企业的行为准则、企业的工作条件和生活设施、企业的发展前景等等，使新员工产生对企业的信任感和归属感，培养他们最初对企业