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新零售环境下代理商价值重塑 　　前段时间笔者写了篇《夫妻店未来在哪里》的文章，引来一些代理商与圈中朋友的讨论，文中笔者把夫妻店经营困难、发展迷茫总结了4个问题：夫妻档的组织分工、管理者没有有效学习提升、夫妻档对彼此工作认知及内部组织结构，这4个问题把夫妻二人搞的焦头烂额，甚至夫妻间的协同配合也出现问题。 　　夫妻店式的代理商其实代表着当下家电行业代理商绝大多数经营管理现象，也致使很大一部分家电代理商存在经营困境、管理迷茫与发展停滞的问题。家电行业代理商伴随着国内经济近20年的高速发展、老百姓购买能力增强、10年房地产的高速发展，家电下乡政策的刺激，各区域、各品牌的代理商都摇身一变，有的从推三轮车倒货变成当地一姐，有的从一个维修店变成当地大老板，也有在发展中的隐退者，坚守下来的大都成了当地的富豪。代理商老板的经济地位与社会地位虽然得到极大提升，但是对当下经营管理与未来发展方向却进入了迷茫期。 　　最大的困惑是人的问题 　　对于代理商老板在当下经营中面临诸多的困惑，一些管理专家、学者认为是老板的经营格局观、公司管理制度、薪酬制度制约公司发展，最近几年有很多代理商老板去参加各类的总裁班、EMBA、企业管理培训等，进行学习深造，也把学到的一些管理工具与方法论复制到自己公司管理中。 　　这些管理理论与方法应用对一些公司的经营管理确实有一定的提升，但也有把这些管理的工具与方法用在公司经营管理中却出现负面的影响。为什么会出现负面影响？有很多种因素，这里就不过多阐述。 　　笔者认为代理商经营管理的最大困局是“选人用人方式”制约其发展，所以选人用人是家电代理商首要解决与面对的问题。 　　代理商企业发展到一定规模以后，靠的是团队去管理，而不是老板事必躬亲。而选人、培养人是一项长期的工作，代理商老板不仅仅要建立起全面培养职业经理人的管理思路，要在内部建立相应的环境，以实现人才在企业的可持续发展，推动整个公司的经营能力和管理能力的提升。 　　在选人用人方面，行业中优秀代理商的经验是不能过于追求完美，看一个人一定要多看其成绩，教之改进的方法，在用人时要回避他们的缺点，发挥一下他的长处。其次是要多些宽容，要允许别人犯错误，当一件事情没有达成预期的结果时，代理商老板要首先反思自己，哪里做错了，哪里没有想到。特别忌讳的是在用人中老板越俎代庖，看经理人做的不好，自己就直接越级指挥，往往老板越是越级指挥，员工就越往后退，正确的方法是找到问题根源，通过沟通达成解决办法，这样才有效果。 　　对自我经营有正确的理解 　　代理商圈子有这样一个口号：不想做大的老板不是好老板、不想赚钱的老板不是好老板。既然老板都有想做大、赚钱初衷，为什么不能有效做大，不能有效赚钱呢？这首先排除那些因不可抗拒因素而没有做大的代理商，不可抗拒因素如厂家的人为市场调整、政府政策引导、行业发展趋势等。从经营角度来看，外部因素不可控，但可预判，可提前规避，也可提前预案；内部因素的核心是代理商老板对自我经营的理解，通过自我经营的手段能有效解决问题。 　　什么是经营？业务团队的管理、库存管理、客户管理、财务管理等，这些具体的经营项目里面都有一个核心的词――管理。对很多代理商来讲，老板自己独立经营没有任何问题，在公司规模扩大、人员增多，开始需要管理业务人员、财务、库存管理的时候，出现了麻烦，也遇到了老板的经营“天花板”。 　　在过去30多年改革开放的实践中，西方的管理理念与方法引入到国内企业管理中，泰勒的科学管理原理解决了劳动效率的最大化问题，韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化问题，赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感的关系问题，德鲁克让我们知道管理的实质是“把知变为行”。一些讲管理的老师、学院机构等把西方的一系列的管理理论讲得神乎其神，这些工具与方法用到公司管理中将会是一把神尺。 　　一些代理商在公司管理中建立流程化、制度化、系统化的制度与流程，最终出现一个不争的事实，制度流程完善了，实际效率低下了，人员的积极性也不高了，老员工开始怠慢倚老卖老了，新员工引入困难了，老板开始怀疑人生了。对于这些问题的出现，笔者对代理商的经营管理应“把复为简”，首先要清醒认知到家电代理商存在的实质――找到目标用户，让用户选择产品，并给用户一个好的服务――这就是家电代理商存在的实质，其他的经营项目都是为这个实质服务。 　　理清存在的价值优势 　　代理商的核心定义是“代表厂家，代为管理”，代厂家代为管理就是代理商存在的价值。传统代理商存在4??价值，资金平台、仓储物流、渠道开发、客情。随着社会资本的丰富，互联网打破信息不对称、第三方物流配送效率提升、线上销售成熟等因素，传统代理商4个存在的价值在逐步被弱化，甚至失去竞争力。 　　厂家原来依靠代理商的现金流进行有效周转，随着企