施工总承包单位有效管理探讨.docVIP

施工总承包单位有效管理探讨 　　【摘要】工程项目一般实行施工总承包管理，根据不同工程项目的要求，相应的施工总承包单位的管理方式也会有所差异，实际操作上主要是围绕项目的人、机、料、法、环组织开展管理工作。本文结合实际经验谈谈如何开展施工总承包单位管理，以期为同类工程管理提供借鉴。 　　【关键词】施工总承包单位；管理；预控；分包 　　施工总承包单位的管理是一个系统性的工程，影响施工总包管理目标最终实现的因素有多种，正确处理总包与业主、总包与分包的关系，需要牢固树立互利共赢意识，在工作中落实并以规范化的管理制度来要求、指导我们的工作，以确保工程总包管理目标的自如实现。下面就项目总包管理的几个关键控制点进行分析探讨。 　　一、加强服务意识、加强与分包单位的沟通交流 　　施工总承包单位的管理是项目实施过程管理的总集成者，是项目建设资源的组织者、整合者，是项目管理的核心。因此在施工总承包单位的管理过程中，应真正发挥主导、主动性作用，让各参建单位切实感受到通过合作可以实现双赢。 　　1、开工前对参建单位进行工作流程交底，让参建单位清楚施工总承包方的管理思路、办事程序等工作。并且重视与参建单位的资源整合和管理，把参建单位视作双赢的合作伙伴。 　　2、施工总承包推动业主、参建公司高层与高层、项目与项目之间定期的沟通机制。一方面加强与参建公司各级管理团队之间的交流互动使信息通畅，另一方面及时发现和解决管理过程中存在的问题，避免问题久拖不决。 　　二、加强实施过程的管控 　　由于项目管理涉及多方主体，管理周期长，为改善项目建设阶段的慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工的状况，从以往分析影响工程建设的主要因素归纳来看，要想达到有效、系统的施工总承包管理，主要从以下几方面探讨过程预控的落实。 　　1、合同管理 　　大型项目的参建施工单位众多、交叉作业面多，进场、退场的时间也各不相同，施工总承包单位除了与建设单位签订总承包工程施工合同之外，也直接与专业工程或配套工程的施工单位签订工程分包施工合同，同时还存在建设单位直接分包的合同。如果签订的工程施工合同不严密，发包工程内容及接口界定不清，尤其是关于工程配合、交接口、及半成品保护方面的合同内容约定不详细，合作意识“较差”的分包施工单位在配合问题上“过于认真计较”，总是在垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接等工程接口、配合方面纠缠不清，就会出现工程质量和工期拖延问题，后相互扯皮、推诿，造成工作推进困难重重。 　　因此要尽量减少甲方的分包项目，对于项目甲方分包工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件，全面、系统化进行合同管理。规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。更重要应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就各发包的工程内容之间可能产生管理的难点事先制订对策，在工程总承包合同中明确，减少现场的协调工作量，使得工程合同更具操作性，更多体现总承包单位的主导性和主动性。 　　2、开工前的工作交底 　　“没有规矩，不成方圆”施工总承包方的管理是项目管理过程中持续时间最长、最直接的管理，只有这方面的管理通畅，才能达到有效管理的目的。 　　① 、总承包管理工作制度、流程的交底。 　　② 、规范过程资料管理及表格的使用。 　　③ 、明确工程质量、进度的控制目标及安全生产、文明施工管理要求。 　　④ 明确“样板引路”制度 。 　　3、过程管控体系的落实 　　技术交底、资料同步、移交有据，无论是总分包之间、还是总包内部不同专业之间，要求工作必须履行书面手续。在具体的操作中，事前控制是最有效的。提前利用合同条款和完善的管理制度对各参建单位进行规范管理、有效控制，以充分调动各单位的工作自主性和积极性，达到互利双赢的效果，主要从以下方面落实。 　　①、组织管理 　　1.1 项目班子机构健全，人员配备应符合投标文件和合同规定； 　　1.2 项目经理和技术负责人应经考察认可； 　　1.3 主要施工人员应按规定持证上岗，并经总包考查认可其现场管理能力。 　　②、质量管理 　　2.1质量预控、方案先行，项目施工前应制定施工组织设计和各项施工方案，并按规定流程逐级审核批准。 　　要求各分包单位做好各项技术交底，并切实起到作业指导书的作用，交底中应明确工艺流程、机具、材料、质量要求、主要事项、交叉配合、安全措施、环保措施等内容，并定期检查分包单位的技术交底记录和落实情况；强调“样板引路”的制度的落实。 　　2.2施工质量的过程控制 　　各分包施工员、质检员对隐、预检及施工方案、技术交底等各分项工程进行验、核查，如发现不合格将责令其整改，合格后方