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构建和谐公司文化 　　公司是一个组成复杂的事物，内部包括很多各自运转的部门。不同的部门，其行为、利益和目标各不相同，如果它们彼此间过于独立，公司最终将难以为继；如果不允许各个部门有一些独立性，其主动性和积极性又将遭到抑制，公司的发展前景同样不妙。 　　对于公司的管理者来说，应当如何调节不同部门间的利益和行为，以使其能够通力合作，从而团结一致地实现公司的整体目标和使命呢？尤其是，管理者该如何化解不同部门间不可避免地存在的利益冲突呢？ 　　四个领域四种文化 　　审视各家公司不难发现，一般每家公司都有四个组成部分，它们分别履行着以下四项职能：销售和营销、产品开发、运营和质量控制、财务。当然，在不同的公司里，这些职能的分类和组合可能有所不同，但大的职能领域不外乎就这四个。 　　这四个职能领域有着不同的目标，每个领域都需要不同的技能组合、行为方式和思维方式来配套。有时候，不同职能领域中的人甚至连相貌体格和衣着风格都有所不同。 　　四种文化主导着四个职能领域的运转，这不仅体现在专业方面，也体现在人际交往中。每个职能领域的团队往往会视其他职能团队为竞争对手，还可能感到这些对手对自己不大友好。换句话说，四个职能领域通常有不同的文化。于是，在绝大多数公司里，存在着四种截然不同的文化。 　　有统计表明，公司的CEO大多出身于销售、运营、产品和财务这四个主要的业务领域。当然，也有些CEO来自其他领域，比如偶尔会有法务部门的人士得到晋升从而执掌整个公司，但绝大多数情况下，CEO还是来自这四个主要领域。 　　正如下面将要谈到的，虽然实际并非必然如此，但通常来说，公司文化的类型是由CEO的专业经历和背景主导的。也就是说，如果CEO之前在销售领域的经历较多，那销售文化就会成为这家公司文化的主体。同样，如果他或她拥有在产品、运营或财务方面的丰富经历和背景，公司也会产生与之相对应的职能文化。而结果是，大多数公司的企业文化会以这四种文化中的某一个为主导。 　　互不买账的四种文化 　　下面让我们来看看，分别由上述四种职能文化主导的公司，它们各自有哪些显著特色。 　　销售文化：在这样的公司里，销售被视为最重要的事。销售人员经常看不起产品人员，甚至对从事产品开发和质量管控的员工怀有轻蔑态度，觉得他们是在浪费时间。 　　对销售人员来说，最重要的通常是赚钱，而不是重注客户利益，或者着重于帮助客户及本公司实现可持续发展。销售人员有时会将自己明知不合适的产品卖给客户，因为在以销售业绩为导向的薪酬激励政策下，即使可能有损客户利益的销售行为也能得到奖励。但从长远来看，这不利于公司的声誉和未来发展。 　　在销售文化中，最重要的财务指标是营业收入而不是利润，更不是毛利。而毛利其实很重要，如果不重视这个指标，就无法对产品的附加值做出考量，也无从得知客户对此的看法。 　　在销售文化中，销售行为本身通常比收款或客户付现款更重要。由此可能导致的结果是，公司的应收账款数额巨大，但其中相当一部分无法收回。所以，在销售气息浓厚的企业文化背景下，公司的真实销售业绩是值得怀疑的，其利润也可能比账面显示的低得多。 　　产品文化：这种文化与销售文化完全不同，而且在很多方面与后者截然相反。在产品文化中，重点是给产品添加更多的功能和特色，即便客户并不需要这些。 　　在这种文化里，“销售”往往被视为一个肮脏的词汇。销售人员经常被人瞧不起，他们的工作似乎低人一等，技术研发和产品开发人员才是公司里地位最高的人。 　　在客户这边，他们的需求无人倾听，因为他们被看作是不知道自己真正需要什么的人，似乎公司的产品研发人员比客户自己更了解他们的实际需求。通常公司会在产品研发方面投入巨大，但这种努力并不被市场接受。 　　在这种文化里，产品研发人员总是沉浸在不切实际的产品设计构思中。他们的想法从商业角度看行不通，但即使营销人员告诉他们这样的产品并不是客户想要的，他们还是会一意孤行，哪怕这样做会威胁到公司的生存，而且这种事经常发生。 　　运营和质量控制文化：在这种文化中，运营效率以及产品或服务的质量才是公司追求的重要目标。 　　这种文化通常由工程师主导，他们追求的是不惜代价地提高产品质量，而不管其设定的质量目标是不是高得离谱。在这个类型的文化中，销售人员的形象是负面的，因为他们经常言而无信，并试图把没有得到质量管控人员首肯的产品推销出去。在这种文化中，企业管理者对产品质量的重视甚至连客户都会觉得有些过头。 　　秉持这种文化的群体主张将现有产品的质量推向极致，而不重视产品创新。他们认为在创新方面投入精力会损害他们最看重的产品质量和性能。在运营和质量控制人员的主导下，公司很少甚至根本没有创新活动，而且对新产品研发和加强市场营销的规划抱有成见，因为这些活动都会被认为背离了公司的产品质量导向。